、日本廠商代工，臺灣積體電路公司只能靠著少量訂單苟延殘喘。通常客戶都等需要時再訂，貨源很不穩定，“吃飽了這頓，不知道下頓在那裡”，一位工作人員說。

對於41歲就領導世界第一大半導體部門的張忠謀來說，現在卻必須從頭做起，真的能如此釋然嗎？

“有挫折、有失望。”他說。

遇到此刻，他會把過去的成就，拿出來重新評估，“產生新的勇氣、新的信心，就能重新衝刺”。

他更認為有挫折，才能自我更新，每個人都應該設定目標，達到了，再設一個更高的目標，逼迫自我達到。

這家新誕生的公司，好轉契機來自英特爾。“那時沒有ISO9000，英特爾的認證等於國際通行證，”一位半導體業界人士指出。英特爾積極尋找海外代工，加上與臺灣積體電路高層人士的交情，安迪·格魯夫最後同意，分給它們部分代工，但是臺灣積體電路公司必須先透過英特爾的品管測試。接著的一年多，臺灣積體電路公司上上下下，領會到英特爾的仔細、挑剔，但也學會了品質觀念。

半導體200多道製程，他們一站一站檢查，檢查透過後，才到下一站。如果將來要換機器、換製程，都得先經過他們准許。英特爾挑出200多個問題，要臺灣積體電路公司改進，“我們看來都是小問題，他們卻決不妥協，”一位資深主管說。

臺灣積體電路公司咬著牙齒，賠本做英特爾生意，“他們心狠殺價，但買來英特爾的認證，還是很划算，”張忠謀說。臺灣積體電路公司拿著這張通行證，暢行無阻。

1997年，臺灣積體電路公司的銷售額13億美元，盈利5．35億美元，在半導體專業代工領域裡，是龍頭，而且是遙遙領先的龍頭，但張忠謀仍不滿意，“領導企業要把距離拉大，後面的人永遠追不上來，”他用力敲著桌面，強調著“永遠”兩字。

臺灣積體電路公司不但掀起奇蹟式的成功，臺灣、新加坡、以色列、乃至泰國，處處有人爭相仿效，要做專業代工廠。美國《商業週刊》指出：“它創造出一個產業。”

◇神話王國的啟示

為何臺灣積體電路公司能在10年之間，創造13億美元營業額，首創臺灣最高速成長的企業，更超越明星科技公司——英特爾、康柏的成長率？

對於這樣的疑團，每一個企業和企業家似乎都有無窮的興趣。究竟答案在哪兒呢？

最主要的成功因素，臺灣積體電路公司一開始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此遠景。

張忠謀注重分工授權，團隊合作。臺灣積體電路公司有詳細的策略規劃，評估競爭者優劣勢，擬定出制勝策略。“他們打起仗來，確有章法可循，”一位業界觀察者指出。

因此儘管在創辦時的困難時期，臺灣積體電路公司一面招攬生意，卻不忘打基礎，廣建規章制度，打下國際大企業架構。業務飛速起飛時，就少有成長陣痛，反而經常支出降低，利潤因而升高。

臺灣積體電路公司不斷建立競爭優勢，技術要領先、機器運轉要全時，要挑有成長潛力的客戶。即使獲利率達50％時，張忠謀仍然出各種題目，設各種指標，逼公司向英特爾看齊。“財務數字只是結果，不能真正反映企業競爭力。”他在會議中斬釘截鐵地說：“不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時，主管的責任，就是建立競爭優勢，讓競爭者永遠趕不上來。”

我們永遠都無法統計，究竟有多少人在研究張忠謀的成功，有多少人在探討臺灣積體電路公司的輝煌。綜觀張忠謀的企業統御術，我們不妨從以下幾點去找尋成功的答案——

1．注重策略

臺灣積體電路公司能克敵制勝，贏得世界第一，靠的是正確的策略。在張忠謀20餘年領導生涯中，他非常注重策略，他認為大策略看市場，小策略看對手。

大策略通常要靠領導人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。

擬訂策略更是要著眼未來。領導人最重要的任務就是想未來、規劃未來，董事長應該花75％的時間想未來，總經理應該花50％的時間想，副總經理應該花25％的時間想。領導人應該不斷給經理人出問題，逼他們想公司的未來。

大策略，通常是市場和技術的交會點。

臺灣積體電路公司當時要專業代工，是一個大冒險，但這是經過仔細衡量做出的決定。

專業代工公司的客戶，主要是半導體設計公司。當時美國只有幾