主的中國傳統零售業所無法做到的。曲陽和創益佳早期，每家店能產生的現金淨流入最高可以達到5000萬，也就是年銷售額的10％左右，是利潤率的四到五倍。由於家樂福這種大賣場業態可以迅速複製，所以5000萬會成幾何倍數上升，達到100家店就會達到令人咋舌的50億。以聯營代銷為主的百貨店和家電連鎖雖然經營風險比較小，但現金流卻遠遠比不上大賣場，這可能也是現代零售的巨頭都是講究快速回轉的折扣店的主要原因吧。現金流大致說來可分成兩類，一是家樂福這樣的靠商業信用實現，也就是透過合理佔用供應商資金，嚴格控制庫存，這種現金流就像無息無期的貸款；而另一類如家電連鎖商靠的是銀行信用，由於家電廠家多為品牌供應商，不可能拿到好的賬期，所以商家們就依靠銀行存兌來維持龐大的現金流。比起商業信用來，顯然後者的風險更大。前者出事，倒黴的是供應商，後者出事，倒黴的是銀行，是國家。

那麼這5000萬究竟是怎麼來的呢？家樂福現金流的組成包括：銷售毛利，折舊，利潤和所謂的流動資金增減額。前三項比較容易理解，而最具槓桿效應就在這最後一項。家樂福現金流管理的核心是“負流動資金”（Negative　Working　Capital）的概念，在家樂福內部稱為Treasury，也就是做生意不需要我們一般認為的那樣要先墊錢進貨，它買斷供應商的貨品後會要求一定的賬期，賬期的長短取決於商品的品種和品牌知名度，市場競爭激烈程度。一般來說家電類賬期最短，食品類次之，非食品類最長。知名品牌廠家賬期短，知名度不高的賬期長，而最為關鍵的還是採購量，採購量越大，談判的籌碼越多，賬期也會越長。影響負流動資金的另一端是庫存週轉天數，週轉天數越長，佔用的資金越多。賬期減掉庫存週轉天數就是家樂福賺的負流動資金天數，而最後負流動資金額的大小當然要取決於每個負流動資金天數所能產生的銷貨成本，銷售越多，負流動資金數量就越大。曲陽和創益佳的日均銷貨成本都要超過150萬，平均賬期為75天，庫存週轉控制在45天的話，就有30天的負流動資金天數，也就是4500萬負流動資金。

感悟負流動資金的奧秘（3）

決定庫存週轉的關鍵就是所謂的“快速回轉”，而怎麼才能實現快速回轉呢？不斷進行銷售排行和用二八原則分析，控制商品品類數量，數量多了就分析不過來了；更重要的就是要控制毛利，毛利不能太高，一般來說毛利高的產品週轉會比較慢，就像暴利行業規模很難做大的道理一樣，你賣一顆鑽石有300％的利潤，但買這種鑽石的人就不可能像買只有10％毛利的花生油的人那麼多。而零售業講究的是毛利額，而非毛利率，只要有充足的銷量，毛利額就會增加。而依賴增加銷量而非毛利率提升毛利額的方法是有百益無一害的，而更重要的是銷量大可以增加自身的談判籌碼，從供應商處獲得更多的返利和促銷支援。擴大銷量的最快捷的辦法就是迅速開店，而這正是講究標準化經營的大賣場的強項，這也是那些追求高毛利的專業店所做不到的，因為高毛利意味著高單價，高水準服務，高標準裝修，高租金門店，而所有這些都是批次開店的攔路虎。

當然，如何訂貨補貨，定期清退滯銷商品也很有講究，做不好就會造成好的東西一賣就斷，不好賣的東西一大堆佔用了寶貴的貨架空間，總的庫存天數就會大幅上升。

要做大現金流的最有效的辦法當然是多開店，快開店。店多了，採購量就大，賬期就長。增加10個店，就會有10個5000萬。這也就是為什麼大賣場拼命開店背後深層的原因，它也是後來家樂福制定全國擴充套件戰略的基石。當然，如果開的店虧錢的話，就會侵蝕掉負流動資金，影響整個現金流，但只要負流動資金足夠大，就可以透過壓低毛利，哪怕是虧錢，用兇悍的具有強大沖擊力的價格戰打垮競爭對手，奪取市場份額，這也是家樂福早期在進入每個新的市場所採用的手法。

以負流動資金為核心還是以利潤為核心，它最終會反映在日常經營管理的各個環節。而在這一點上的認識偏差可以導致完全不同的經營結果。我在店裡聽到人們談論最多的就是銷售和毛利，銷售是越多越好，而毛利卻是要求合理，並不是越高越好。而所有成本和費用都是以佔淨銷售的百分比而不是按絕對值來進行控制的，也就是說，所有成本和費用都是與銷售掛鉤的。銷售高，就可以有更多的人工和營銷預算，較高的人工和營銷運算又能再次推動銷售，如此形成以銷售為核心的良性迴圈。而以利潤為