硬體，然後附帶服務；它變成賣服務、賣諮詢，硬體可以附帶，正好顛倒過來。一個新的遊戲規則就這樣跑出臺來。

原先在國內的燒錄機市場佔據領導地位的HP，它把燒錄機定義為商業消費，高高在上。而明基是後來者，感到燒錄機走入家庭的時機已經成熟，快速增長的策略轉折點來臨了，於是重新將燒錄機定義為大眾消費品、個人消費品，所以我們就把價格、渠道、促銷手法和售後服務全部圍繞大眾消費品來做，結果增長十倍，一年之內贏過HP。我們的LCD也是如此。所以，後來者如果抓到這個策略轉折點，就會贏過先行者。

通訊時代來臨，大量刺激人們對於手機的需求，於是十倍速增長讓諾基亞從一個默默無聞的品牌一下子進入全球最有價值品牌的前十名，這也是因為它在策略轉折點來臨的時刻看到了已經覺醒的需求。

成為你自己的先知

書中還寫到：“到了革命時代，創造新財富的不是知識，而是洞察力，能夠發現創新機會的洞察力。發現是旅程，所洞察的機會是目的地，你必須成為你自己的先知。”

我一直在公司強調洞察力，因為只有具備敏銳的洞察力，才能及時抓住策略轉折點，成功地啟動革命。幾乎明基所有產品的成功，都體現了這一點，明基啟動了一場又一場的革命。目前最具賣點的產品——藍色魅力系列，是當相容機和品牌機都發展到很成熟的階段，優勢、劣勢各自盡顯的時候，明基在兩者之間，定義了桌面品牌化這一品牌相容機的概念，就是桌面產品是統一設計的名牌，包括顯示器、鍵盤、滑鼠、機箱、掃描器等一套藍色魅力系列，而桌面底下主機板是誰的，CPU是誰的，由客戶自己決定。這樣，使消費者既得到品牌機的售後服務、品質的安全感和名牌的滿足感，又滿足了相容機對機箱裡面的效能的彈性要求，相容機的樂趣也保持住了。所以我的明確定位就是在兩者之間，去佔據桌面，做Q…DESK（有趣的桌面系列）。這是一個全新的遊戲規則，讓客戶找到了為自己量身定造、選擇最佳價效比的快樂。

而別人如果要複製我們還比較難，因為我們本身是相容機市場的領導者，消費者對我們單項產品的接受程度已經很高，放在一起的話，自然會有一個先天優勢。而且外觀設計都放在蘇州，在速度上比競爭對手來得更快一點。

超越領先者（2）

再說一件事情。有一次，一家電視臺邀請我參加一個企業論壇，主持人安排我和另外兩個人坐在一起，他們一個是做工業製造的，一個是搞農業養殖的——準確地說是一種叫“蘇太豬”的養殖者，而我是知識經濟時代高科技產業的代表。公司很多員工對這樣的安排感到心裡不舒服，而我卻覺得電視臺的安排其實很好，雖然來自不同行業，但是我們三個人都有一個共通點：　我們都是在用知識競爭，用洞察力競爭。比如養“蘇太豬”的那個人，他認為中國人已經越來越希望吃得要放心，要綠色食品，還要好吃，而不僅僅是便宜。所以他讓他的豬吃得非常健康，於是就創造一個豬肉品牌，叫做“蘇太豬”，來滿足人們的需求。他也抓住了這個策略轉折點，啟動了一場食品消費的革命，如果沒有意外，他的“蘇太豬”將會在全國賣瘋掉，不信等著瞧！

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用策略的差異賺未來的錢（1）

日本為什麼

任正非寫過一篇《北國之春》，這是他去日本的時候，發現日本雖然歷經十幾年經濟不景氣，可是老百姓一如往昔地敬業，過著很謙卑的生活，一切都有條不紊，寧靜的街道給了他一種很震撼的感覺。於是他認為，只要這種沉默的生機還在，日本的企業遲早還會復興。

但是，接下去人們就會問，到底是為什麼？日本這個民族既然一樣的敬業、一樣的努力，一樣的追求完美，一樣的具有百年的工業水準，並且它的汽車業、機械業、高精密行業都一樣具有領導地位，它的服務業一樣盡善盡美，不管你從哪一個角度來看，日本人還是一個非常有實力的民族，可是為什麼會陷入漫長的衰退？

於是，邁克爾·波特跟兩個日本人一起研究，寫了一本頗具影響力的書：　《波特看日本競爭力》。這本書舉出他詳盡觀察的案例，回答了這個問題，他說：“20世紀90年代的經濟發展強烈反映出最佳實務競爭（Best　Practice　petition），會導致競爭趨同（petition　Convergence），也就是同行所有競爭對手彼此模仿，形成零和競爭，導致產品價格越來越低，完全沒有利潤