事化管理

就巨人集團而言，史玉柱這種“獨裁”地位的合法性，除了他是集團的所有者之外，還來自於他是巨人集團的精神領袖。跟他共同經歷了創業成功和企業發展的下屬們在精神上是他的追隨者。

第五章　邁向多元化

計算機產品無法再給巨人帶來每年翻幾番的增長，史玉柱自然把目光投向了計算機以外的行業。房地產顯得水到渠成，另一個行業，則是保健品。

第六章　三大戰役（上）

在巨人集團的長期利益與短期利益之間，在“三級火箭”理論和巨人的現有資源之間，史玉柱沒有能夠把握住均衡。在1995年5月31日的會議上，他甚至都沒有考慮這種均衡。

第七章　三大戰役（下）

在“三大戰役”裡，唯一在市場上攪起波瀾的是保健品，這也是史玉柱集中投入資源的部分。因此，“三大戰役”其實是保健品唱獨角戲的“一大戰役”。

第八章　運氣走了　危機來了

巨人集團的員工數量在短短半年時間裡翻了將近4倍，如此巨大的人數增加，給巨人集團帶來的管理問題不單是表現在食堂不夠用上，更重要的是，這些員工需要有一個過程來適應巨人集團的工作方式，他們的領導也需要時間來完成從管10個人到管50個人的過渡。

第九章　拯救行動

珠海市市長粱廣大約見史玉柱，史玉柱先介紹巨人的“大好形勢”，還沒有過渡到講困難，粱廣大就因為有重要的外事活動，而中止了這次談話。前後見面的時間只有10分鐘。

第十章　巨人的倒掉

從1997年1月12日得知記者採訪巨人危機，到1997年1月19日深圳《投資導報》面市，中間整整有一個星期的時間，明知巨人的現狀一旦被報道必然會帶來麻煩，巨人既沒有利用這個時間同深圳《投資導報》進行溝通，也沒有約請其他媒體，提前用可控的方式報道巨人的問題以爭取主動。

第十一章　多元化之辨

多元化與專業化不是一個“特殊企業”道路和“一般企業”道路的非此即彼的選擇。就大多數企業來說，多元化不是不可觸控的“魔戒”，而是具有不同資源稟賦的企業在一定條件下的可以選擇的一條道路。

第十二章　策劃腦白金

腦白金針對的主要消費人群是中老年人。這一部分受眾是在計劃經濟下的媒體環境中長大的，他們已經習慣將報紙上刊登的內容與權威性聯絡起來，更容易接受軟文的影響。

第十三章　巧打“還債牌”

同劉永行、張瑞敏等人相比，不論資歷、企業規模、管理經驗和成就，史玉柱都無法忘其項背，他之所以能夠忝列年度人物，最重要的原因就是他打出的“還債牌”。

第十四章　化解媒體質疑

在腦白金的廣告訴求點已經從“無所不治的萬能丹”轉向孝敬父母的禮品的時候，《南方週末》拿兩年多之前的腦白金廣告作為批評的目標，當然不可能對腦白金造成多大的打擊。

第十五章　史玉柱系（上）

新的巨人公司全稱“巨人投資有限公司”，這是一個與懷遠宏強、黃山康奇和上海健特都不同的公司，不論是從名稱還是從它的經營範圍來看，這都是一個投資公司，而在史玉柱以後的公司體系中，巨人投資也是處在整個體系的頂端。

第十六章　史玉柱系（下）

《21世紀經濟報道》說對了結果，卻沒有說對過程。上海華馨當然是史玉柱控制之下的投資公司，但聯結兩者的紐帶卻不是史玉柱擔任的“顧問”。實際情況是，史玉柱控制下的上海健特，是上海華馨實際上的出資人。

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目錄（2）

第十七章　再戰黃金搭檔

在鴉片戰爭之前，一位打算到中國來賣睡帽的英國商人興奮得不得了，他的想法是，“如果每個中國人都買一頂我的睡帽，我就發大財了。”史玉柱對維生素市場的判斷，可以說重複了這個英國睡帽商人的思維。

第十八章　出售腦白金

不過對史玉柱一方來說，這筆交易卻讓史玉柱有了進入四通的機會。不但史玉柱本人出任四通控股CEO，他所擁有的近6億港元可轉換股債券也讓他有了成為四通股東的機會。不管史玉柱本人目的如何，透過這筆交易，史玉柱事實上進入了國際資本市場。

第十九章　投資家史玉柱

巨人集團時代，史玉