作不是開大會“秀”一下就完了。最要不得的是過去幾年了，才來論是非長短。TCL雖然已經完成了整體上市的改造，李東生個人雖然已經持有了12％的股份，但是從TCL這幾年的路程和李東生的反思看，基本上還缺乏一種老闆心態。而三星的###熙們卻是一家之主，他敢於果決地宣誓：“除了老婆孩子其它都可以變。”說明他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。一位知名的中國企業家也曾經很經典地概括說：“我有權威，因為我正確；我正確因為我犯錯就改！”

做企業是強者的領地（4）

我們的這個觀察或許有一般的認識論價值。當一把手處在不可動搖的位置上，對公司事業或可能會意誠心正，會對真實完全敞開胸懷，不斷否定自己以開發事物的潛能。而當一把手還沒有取得絕對優勢地位，他的意見和思想，最大的出發點不是對公司如何發展有利，而是對鞏固自己的位置如何有利。這就是邏輯。

“對後來者的詛咒”考驗著李東生

可見，李東生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的經營管理問題上還留下了缺憾。或許這也是美國經濟學家提及的“對後來者的詛咒”吧。

在李東生的《鷹的重生》系列反思中，其思維的跳躍與搖擺，是他自己在在企業經營管理的一系列基本問題的理解出現了偏差。他強調了他曾經說過的話，但是他從來不提他還沒來得及說的話，與還不情願說出的話。李東生的系列反思，始終沒有提及困擾TCL的公司治理結構，讓我有點詫異。公司治理結構，這個看上去簡單容易的問題，卻隱藏著全部企業管理的秘密。

在TCL新一屆董事會成員中，共有17名董事，其中13位為TCL高管，4位為獨立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鮮血液，成為TCL一大制約。這樣的董事會構成，無疑為貫徹TCL管理層戰略決策提供了便利。但是公司卻像一個獨眼龍，只能固執地從一個視角看問題。一旦這個獨眼龍又不能專注，而是在政治、社交、企業之間晃悠來晃悠去，在全球市場上與武裝到牙齒的一流跨國公司競爭時，不落下風才怪？！

現代公司本來是具備雙重視野：經營管理團隊的戰略把握與深耕細經視野，董事會的戰略經營與觀察考評視野。雙重視野的重疊與互補，是一個現代公司制勝的關鍵。是人就可能犯錯誤，關鍵是在犯了錯誤後要出現及時地修復機制，不能讓錯誤滑向深淵後再醒悟。

1997年已經死過一回的三星，一般的評論是抓住了自主智慧財產權的企業思維，重新塑造了輝煌。而實際上當###熙經過許多個不眠之夜的痛苦反思，他敏銳地注意到了龐大的三星的董事會，當時董事會成員有100多人，都是清一色的高管，這些被感恩心態所統攝了的董事，漸漸形成了一種愚忠。###熙痛苦地發現，他的這個家族公司，他這個大股東的利益，單純靠他的那些生死弟兄不行，還必須補充新鮮血液，組成一個強健有力而又相對獨立的董事會，來把握公司的方向。於是，三星董事會由原來的100多人清一色的高管，調整到後來的24人、20人、14人，現在為13人，其中7位為外部獨立董事。

索尼的出井伸之1995年上任之初，就想徹底變革董事會，讓外部獨立董事佔絕多數席，但是由於有垂簾聽政的大賀典雄阻擋，一直沒有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隱退，才把14個高管一起帶離董事會，給他選定的接班人一個嶄新的工作環境。深入公司內部的組織改革都將是痛苦的。公司制度變革的始作俑者與最終承受者，常常合二為一。正是有那些甘願以最終承受者身份出現的始作俑者，痛苦的變革才能成功。也只有公司出現了像李建煦、出井伸之這樣的當家人，超越了控制權所帶來的尊貴和便益，才可以全力推動一場針對既得利益的根本變革。

TCL正是蒙受“對後來者詛咒”而一時難於自拔的一個樣板。只是李東生為代表的中國企業家現在怕失去控制而不敢採取那樣的措施。

站著說話腰不疼

當我在清華大學2006年領導力論壇上剖析TCL案例時，能夠引發在場大多數企業家的共鳴。也有一位資深專家提醒我：“你是不是有點站著說話不腰疼？對一家大公司品頭論足容易，理解其內在邏輯卻難。”專家的提示讓我猛然醒悟。在我們站著說話不腰疼的評論中，是不是無視現實的困難，以一種理想化的形態和標尺來衡量我們那些以頭拱地的企業家了？

TCL是一個有25年曆史的一箇中國公司，在