部專業人員來管理充滿創新活力的工程師隊伍（不是件容易的事），還有的企業則開發組織內部願意做管理工作的工程師的管理技能。　txt小說上傳分享

第6章　自然的模板：識別支配事件的模式（5）

如果能成功實現諸如精益製造等領域的變革計劃，那麼這些計劃肯定是屬於更大範圍的管理變革實踐的一部分，而後者一定包括改進員工內部的互動關係，以及與供應商這類的重要外部業務夥伴的關係。成功案例通常特別要求有真正的變革措施，包括重新分配控制權力，以及處理由於放棄單邊控制而帶來的風險。這往往是改善與關鍵供應商關係的長期努力的一部分，這也同時能幫助那些供應商提升能力。維持傳統單邊控制的意圖必然帶來不信任感，而要克服這種不信任感就必須實施這些變革措施—如果單邊控制的意圖不改變，即便全世界的精明管理方案加在一起，也不可能克服維持現狀的負反饋作用的強大阻力。這就是為什麼成功領導了精益製造的老手們總是強調，精益製造是“文化變革”，而不只是技術變革。

增長極限模式還有另一個啟示：限制作用總會存在的。一種限制因素被排除或削弱了，增長就又回來了，但新的限制因素還會出現。老練的領導者總是關注著下一組限制因素，努力去理解其性質，思考如何去對付它。對有些情況，比如生物數量的增長，根本的經驗教訓是：增長自然會逐漸停止。試圖排除限制因素以延長增長，實際上可能會適得其反。考慮到正反饋作用可能產生的變化速度（還記得法國睡蓮的故事吧），假如想阻止極限的到來，那它到來的時間就可能比我們想象的要快得多。

如何寫出你自己的“增長極限”故事

瞭解某個系統基本模式的最好方法就是結合你自己的情況將它畫出來。越是主動地分析並思索這些基本模式，你就越容易認清它們，並找到槓桿作用點。

大多數人的生活中都有許多增長極限的模式結構，要識別這些結構，最簡單的方法就是考察行為模式。事情會不會在一開始越變越好，但之後就神秘地停滯不前？如果遇到這種情況，你可以嘗試去分辨構成其正負反饋迴路的因素。7

首先，辨認出正反饋—什麼變得更好了，又是什麼行動環節帶來了改進？（也許正反饋中還有其他組成因素，但通常這裡至少有一種狀況在改進，而且肯定有一個行動環節帶來了這種改進。）比如，這也許是個組織整體進步的故事：好比就業機會均等的招聘工作。這種招聘工作的次數不斷增長，這是行動。這種行動導致狀況的改進，即女性與弱勢群體在員工中所佔的百分比的增加。當管理層中女性所佔百分比增長的時候，對這個招聘活動的信心和投入就會增加，這將給管理層中的女性數量帶來更進一步的增長。

然而無論怎樣，總有一個限制因素存在，它往往是一個隱性目標、一個規範標準，或是一種有限資源。第二步是去認清這個限制性因素和它所帶來的負反饋。是哪種“減緩行動”或者阻力開始介入，使情況不再繼續改善了呢？在這個例子裡，主管中到底有多少女性和弱勢群體就算“太多了”？有些經理可能對此有想法，他們心裡的那個數字就是限制因素。一旦接近那個門檻，減緩行為，也就是經理們的抵制，就開始了。那些經理不僅會抵制更多機會均等的招聘，他們也很可能會為難那些已經上任的新主管。

一旦你看清了自己的處境，就要開始尋找槓桿作用點。你不能過於用力，因為那樣反而會加強阻力。可能更需要的是減弱或者消除限制條件。txt電子書分享平臺

第6章　自然的模板：識別支配事件的模式（6）

為了取得最好的效果，可以在現實生活中測試你的增長極限故事。向其他人說說你的看法。先在現實生活中，實驗你有關小規模事件槓桿作用的想法。比如，先找到一個你能夠接近的人，你覺得他的頭腦中有一個隱性的限額，認為某個數字的女性主管就是“足夠多的”。你可以向他發問。（如何有效地發問，見第9章“心智模式”中的反思與探詢技能部分。）

基本模式2　轉移負擔

定義

由深層問題產生的症狀急需我們的關注。但大家感到很難解決，也許因為問題還模糊不清，也許因為處理起來代價會太高，所以，就把問題“轉移負擔”到其他解決方法上，這些解決方法意圖良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解決方法”只減輕了症狀，卻沒有改變深層問題。還由於它顯然幫助消除了症狀，反而使大家無法注意到，深層