階段的快速增長，後來卻神秘地消失了。高科技公司也許再也不能恢復自己開發突破性新產品的能力，因而也無法再現快速的增長了。

增長率可能逐漸下降到很低的水平，甚至其正反饋環路可能掉頭逆轉，變成負增長。比如律師事務所或者諮詢公司，由於喪失了縫隙市場的主導地位，公司計程車氣很快進入實際的下降環路，也就是正反饋作用環路的逆轉。

增長極限模式常常讓組織變革受阻：開始似乎進展順利，後來就失去了動力。比如，許多變革措施，儘管開始很成功，但後來卻失敗了。隨著計劃好的變革措施的實施，解決問題的成效開始得到提升，對變革的承諾投入也得到加強。但是，變革越是成功，就越可能對有些人產生威脅，於是他們就會開始拆臺，去阻止變革的實施。在《變革之舞》實踐案例中，5我們闡明瞭幾類特別的負反饋作用，它們都會妨礙本來有希望成功的變革行動，比如：控制型經理人，他們感受到新的開放性和坦率心態的威脅。由於測量體系結果的延遲，它首先顯示了變革的成本，但需要更長時間才能顯示變革帶來的收益。兩極分化和競爭，發生在主張採用新做事方法的改革派與維護主流文化的保守派之間。另外，部門間分散隔離的管理結構，阻礙著在不同的創新者團隊之間建立關係。

第6章　自然的模板：識別支配事件的模式（4）

負反饋作用的結果之一，就是讓希望發生的變革措施的實施在一段時間裡很順利，但隨後就進展緩慢，並且往往最終衰落、敗北。而變革推動者對結果的失望和反應，又往往讓事情變得更糟。他們越是極力試圖推進變革，別人越是感到威脅，結果是阻力越來越大。

實施“準時化”（just…in…time）存貨管理和其他“精益”或“柔性”生產系統時，也會遇到類似的互動作用，因為這些系統都依賴供貨商和製造商之間的信任關係。最初的生產過程的柔性和成本績效後來無法持續改善了。這些生產系統的供應商，後來往往會要求成為獨家貨源，以降低突擊供貨帶來的風險。這對於製造商來說就是個威脅，因為他們習慣於向不同的供貨商多頭訂貨，或者透過競標戰讓供貨商之間相互殺價。這時，製造商對新供貨系統的承諾和信心，也會隨之動搖。供貨商也一樣。於是，他們都更有可能透過繼續使用過去的多頭訂貨和多家供貨的方法，來避免風險，也因此而破壞了準時化系統所要求的相互信任的關係。6

如何找出槓桿作用點

大多數人遇到增長極限情況時，往往試圖使勁兒推動增長：假如你無法打破壞習慣，你就傾向於更勤奮地監督自己的行為；假如你的人際關係有了問題，你就會花更多時間或更努力地嘗試改善關係；假如是員工不滿意，你就不斷提拔年輕員工，以便使他們高興；假如是新產品開發速度降低了，你就啟動新的產品開發計劃，來彌補那些已經陷入困境的開發計劃，或者更使勁兒地推動變革計劃。

這種反應是可以理解的。開始階段，你看到改進，就想繼續做下去，因為不管怎樣，眼下工作畢竟頗具成效。當改進的速度下降時，你還想再加把力來使之恢復。不幸的是，你越使勁兒推動你所熟悉的槓桿，負反饋作用的阻力就越大，你的努力就越是徒勞無功。有時人們乾脆放棄原來的目標，比如：不再試圖控制自己責怪別人的傾向，不再追求變革的目標，不再要求精益製造的改進（或者，很可能表面上沒有撤銷正式計劃，但實際上不再繼續追求變革計劃的成功，因而遠遠不能把成功變革的潛力挖掘出來）。

但是，處理增長極限的情況還有另一個方法。每個增長極限情況的槓桿作用都在負反饋環路上，而不在正反饋環路。要改變系統的現狀，就必須辨別並改變負反饋限制因素的影響。這可能要求你採取自己未曾想到的措施，作出自己未曾考慮過的選擇，並完成對獎勵和行為規範系統的困難的變革。僅靠減肥食譜也許不可能實現你的減肥目標—你需要加快新陳代謝，這可能要求你參加有氧運動。保持愛情與伴侶關係，要求你放棄“完美伴侶”的理想—這種隱性的理想目標妨礙著你們持續改善關係。隨著專業服務公司的成熟，繼續保持士氣和工作效率，就要求一套與以往不同的行為規範和獎勵機制：尊重優秀的工作成績，而不是在等級體制中的地位。這可能還要求平等地分配具有挑戰性的工作，而不是偏向“只有合夥人”的資歷。企業成長了，要繼續保持有效的產品開發，就必須分配好由於越來越複雜的研發組織工作而帶來的管理工作負擔。為解決這個問題，有些企業採用分散式管理，有些僱用外