他會召集相關部屬，直接理清衝突的原因，並且在衝突萌芽之際，就立即採取化解之道，甚至化阻力為助力。

一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，衝突往往也會伴隨而來。而這類人事衝突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對於公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

不管是哪一類的衝突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那麼日積月累的不滿發展到一定的程度後，就會加速衝突的發生。

社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免衝突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。。　最好的txt下載網

七、管理者應具備的六大能力（2）

當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評後，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的衝突對峙。

舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那麼當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的誇大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，並相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。

由於每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案後，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。

◆規劃與統整能力

管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策後，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，藉以發揮最大的團隊力量。

然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒（John　G．Miller）所著的《QBQ——問題背後的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人願意出面說：“對！這件事是我負責的。”

米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，於是他跑去和櫃檯的小姐說：“對不起，咖啡壺空