媲美了。但是自併購IBM的PC業務後，在全球範圍裡，聯想的供應鏈就落後於戴爾了。戴爾早已將生產外包給製造能力最強而且成本最低的臺灣代工廠商，並率先完成了全球供應鏈的佈局。而聯想目前有競爭優勢的地區還只限於中國。建設一條全球性的能夠與戴爾媲美的供應鏈體系，是聯想的首要任務。而建設全球供應鏈體系，又可以從戴爾那裡借鑑許多東西。憑藉著非同一般的學習能力和創新能力，聯想開始在國際化的戰場上與曾經的老師戴爾展開激烈競爭。

“混血兒”

有人將聯想稱為混血兒，文化上是東西方兩種企業文化的混合，品牌是兩種品牌的混合，企業管理和營銷模式除了聯想和IBM的之外，又借鑑了戴爾的經驗。其高層管理人員更是聯想、IBM和戴爾的混合。

為了促進併購後的整合特別是文化上的整合，楊元慶把自己的辦公室搬到美國，非常積極地學習英語。他最為關心的還是管理團隊的文化融合。2006年，聯想集團相繼從戴爾挖來8位高管，在聯想的全球化戰略中擔任重要角色，媒體評論將這支由聯想、IBM和戴爾的人員組成的新聯想高層管理團隊稱為“混血”團隊。在業界和媒體看來，聯想的徘徊於嚴格和親情之間的獨特文化、戴爾的狼文化、IBM尊重個性的藍色企業文化簡直是水火不相容，而聯想的分銷和戴爾的直銷又是完全相反的路數。所以，談論整合可以，如要達到融合，則幾乎不可能。

但是楊元慶卻不這樣看，他堅信短暫的碰撞會產生出最適合聯想發展的模式。楊元慶說：“有碰撞才是好的，只有在碰撞中首先才會瞭解對方的文化是什麼，才會知道未來我應該做什麼事。這樣大規模的公司整合，如果大家都相安無事，那才是最大的威脅，那是根本沒有整合。”楊元慶認為企業的實力體現在企業管理和核心競爭力上，決定企業管理成敗和核心競爭力大小的因素很多，而其中最為關鍵的還是企業文化。企業文化不融合就不會有真正的融合。

楊元慶在不同的場合表示：聯想是一家真正意義上的國際化公司，是一家完全市場化的企業。但許多美國人還是把聯想看作在外國開了分店的中國公司，正是這種認識使得美國輿論和政府對聯想心存戒備，這就不能不影響聯想在美國的業務開展。2006年，中國公司接連在海外失利，2006年9月，明基關閉了其在德國的子公司，10月TCL宣佈結束其歐洲除OEM之外的所有業務。這些公司的海外失意固然與海外大市場的形勢有關，也與公司經營有關，但更重要的還是沒有完全融入國際市場，被所在國被視為外來者。

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第十一章　強敵盤踞的美洲市場（3）

聯想也面臨著同樣的形勢，在遭遇“安全門”之後，楊元慶強烈地感到完全融入世界大市場的緊迫。而要真正融入，顯然非一朝一夕之事。併購IBM的目的是進軍海外，進軍海外的目的是要在全球範圍打造聯想Lenovo的品牌。在那場價值17�9億美元的收購中，聯想獲得了IBM商標的五年使用權以及ThinkPad商標的永久使用權，在國內聯想出產的PC產品，桌上型電腦使用聯想品牌，筆記本使用聯想和IBM的ThinkPad品牌，但無論是哪個品牌的產品，都將聯想和IBM的外觀設計和技術融合到了一起。這樣的局面顯然不是楊元慶收購IBM的PC業務的最終目的。2006年11月中旬開始，針對個人和中小企業使用者的ThinkPad產品全部打上“IBM…Lenovo”雙品牌，從2006年底開始，聯想的大型企業客戶可以選擇是否在產品中去除IBM的標識，楊元慶說：“這是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上。”

為了保住原IBM的PC客戶，在收購宣佈不久，聯想派出規模龐大的聯想隊伍與IBM的銷售人員共同來到客戶公司溝通，向客戶保證收購後的IBM品牌沒有變化，其優秀品質值得信任。在客戶穩定之後，聯想就開始宣揚自己的品牌，在都靈冬奧會期間高調推出了Lenovo　3000，打響了聯想的全球品牌之戰。楊元慶要逐漸將IBM　PC的優點融入聯想自己的品牌中，還要把原IBM的PC供應鏈化為聯想全球供應鏈的一個環節，透過新產品的推出逐漸替換IBM品牌。

聯想收購IBM的PC業務後，就著手將IBM在美國北卡羅來納州的羅利研發中心、日本大和實驗室與聯想設定在北京和上海的研發中心整合起來。大和實驗室與羅利研發中心在膝上型電腦和高階商用技術方面有較強的實力，而聯想