訂單欺騙等負面事件，使戴爾的品牌形象和使用者信任度不斷地經受挑戰，使戴爾中國區的管理團隊對未來發展信心不足。

這正是聯想發起反攻的有利時機。收購IBM　PC業務之後，聯想的海外市場份額比重增大，但直到2005年底，支撐聯想業績收入的仍然是中國市場。特別是美洲市場持續虧損，印度、巴西、墨西哥等新興市場業績表現良好，但實際盈利離預期尚遠。與戴爾相比，聯想離開真正的國際化還有一定距離，戴爾全球市場份額為19�2％，而聯想僅為7�7％。隨著國內市場競爭壓力的加大，在全球樹立品牌影響力，拓展海外市場已經迫在眉睫。

要拓展海外市場，就要淡化中國本土品牌色彩，將聯想塑造成世界品牌，而關鍵還在於熟悉海外市場的國際化人才。阿梅里奧等人的加盟正是時候。麥大偉加盟聯想後，主管聯想在印度、巴西、俄羅斯等新興市場的業務。這些區域是聯想寄予厚望的區域。阿梅里奧等人的加盟對聯想還有另一重意義，要在國際市場上與戴爾角逐，就需要熟悉戴爾營銷模式的管理人才，而戴爾人無疑是最好的選擇。聯想對從戴爾挖來的骨幹人才的重用，無疑將加速聯想完成從“國際化公司”到真正的“跨國公司”的演變。

楊元慶承認，在很多方面聯想要向戴爾學習。戴爾在全球所取得的優異業績得益於它的營銷模式。最熟悉戴爾的營銷模式的，當然是戴爾的高層管理人員。楊元慶希望藉助從戴爾挖來的高管的直銷經驗，去開拓海外市場，與戴爾在國際市場上爭奪份額。阿梅里奧上任後就明確了聯想的全球化戰略，首先將中國本土已獲成功的“交易型客戶模式”向海外推廣，其次是繼續改善供應鏈，增強客戶體驗，改善聯想海外品牌影響力，加強聯想桌上型電腦的競爭能力。

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第十一章　強敵盤踞的美洲市場（2）

楊元慶表示，聯想將借鑑戴爾的直銷經驗，在堅持分銷的同時，也嘗試著大客戶直銷。這種　“雙模式”幫助聯想在中國取得了成功，下一步要加快向海外推廣的步伐。原戴爾高管加入聯想後，雙模式中的直銷模式無疑將得到加強，知己知彼，百戰不殆，如果能利用對手的手段攻擊對手，那結果將可能更具有戲劇性。楊元慶就是這麼想的，也是這麼做的。2006年4月23日，楊元慶在舊金山接受記者採訪時表示，聯想年內並不急於在美國市場推出面向消費使用者的PC產品，但當前的首要任務是進一步鞏固在商務市場的地位。不過其也表示“將來面向消費使用者推出PC時，我們有可能採用電話和網路等直銷模式。”聯想將在美國市場上集中精力向大型商務客戶推銷聯想ThinkPad品牌產品，同時擴大在中小企業商務使用者市場的佔有率。聯想在中國採用的混和營銷的模式取得了一定的效果，聯想要將這種模式複製到全球，而在歐美成熟市場上，聯想無疑要使用戴爾的直銷模式。

戴爾高管加入聯想之後不久，聯想就開始在國際市場上與戴爾展開正面交鋒，“以戴爾對抗戴爾”的策略初見成效。2006年5月，聯想宣佈將美國市場上的ThinkPad系列膝上型電腦進行降價促銷，價格下調幅度最高達到了800美元，降幅達到了驚人的42％。上任不到3個月的阿梅里奧將聯想總部從紐約搬到了成本較低的北卡羅來納州的羅利，將銷售服務、支援和交付系統合為一體。

2005年10月加入聯想的前戴爾華東區銷售總監而被任命為聯想集團副總裁、大中國區大客戶業務總經理的童夫堯，在走訪了聯想18個分割槽中的絕大部分，跟渠道商進行比較深入的溝通後，借鑑了戴爾非常有特色的電話營銷模式，對原來的聯想大客戶銷售體系進行“戴爾式改造”。他將客戶分為七大行業，並鎖定了一個5萬名客戶的名單，要求外銷人員直接面對客戶，不斷開拓新客戶。雖然童夫堯說他並不關心直銷和分銷的比例分配，不關心哪一種銷售方法，但是他所要求的銷售人員必須到第一線拜訪客戶、瞭解客戶需求，實際上就是在借鑑戴爾的直銷模式。

實際上早在2001年，聯想就開始學習戴爾的供應鏈管理體系。一邊學習，一邊根據中國的市場進行創新，比如全球獨一無二的雙模式供應鏈管理就是聯想的創新。聯想的工廠裡有兩種生產線，一種是傳統的一字排開的流水線生產線，用來滿足交易型客戶的需求，另一種是呈環形分佈的生產線，這是為了適合小批次多批次的交易型客戶的需求而專門設定的。經過學習創新，聯想認為自己在中國的供應鏈管理水平已經完全能夠與戴爾