、工作標準。從這個意義來講，匯入豐田生產方式是所有立足生存、謀求發展的企業的共同選擇。

豐田生產方式就是變革思維的成功示範

豐田生產方式之所以成功，是因為他成功的破除了一系列思想上的禁錮，確立了符合企業發展的新的評價標準，針對人的評價，針對事情的評價，針對問題的評價……

豐田生產方式創造性地將上述的理念轉化為一系列的具體工作方法和標準，比如人們耳熟能詳的：　“看板”管理、無庫存管理、準時化生產、自動化、標準作業、提案制度、現場管理、問題思維……等等。能不能從系統的角度準確讀解這些基本概念，能不能圍繞發現問題和解決問題的需要重構這些基本概念，能不能站在“持續提高思維質量”的高度理解這些基本概念，就決定了最終能不能正確理解、推廣、超越豐田生產方式。

學習、推廣、超越豐田生產方式

豐田公司的成功為豐田生產方式做出了最有力的詮釋。認真學習、努力推廣、謀求突破，相信是大多數企業的希望。

本書希望有助於致力於此的所有人。

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第一節 管理進步的腳印——看板管理（1）

看上去是一張張小卡片的看板，其背後卻是管理進步的腳印。

“豐田生產方式”實際是長期‘試行錯誤’的最終產物，而“看板”則代表了人類與問題之間的關係，是人類進步的重要方式。

有人說“看板管理僅僅是豐田生產方式的一種手段”；

也有人說“看板管理就是豐田生產方式的精髓”。

我說“精髓論者難以將看板管理真正地有效落實，手段論者將難以獲得本應收穫的成果”。

既不正確，也不錯誤的觀點

一提到豐田生產方式，許多人會立刻聯想到“看板管理”。這樣一種“豐田生產方式等同於看板管理”的看法，既不能說它正確，也難以否定它為錯誤。

按照日本能率協會的解釋，豐田生產方式是在“徹底消除浪費”、“讓製造過程合理化”、“持續提高效益必須作為判斷一切工作的基準”等理念下，歷經了長期“試行錯誤”的過程而最終形成的產物。

如果單純從這樣的觀點出發，就會很自然地得出“看板管理僅僅是豐田生產方式在製作過程中的一種手段”的結論。

然而看板管理並非僅僅代表了“豐田生產方式”中的一種管理手段，它體現了豐田對問題的理解，詮釋了經營管理中的各種重要關係。因此，同樣可以很自然地得出：“看板管理是豐田生產方式的核心”的結論。

在後面的文字裡，我們將會對此作詳細的論述。

試行錯誤

豐田生產方式的誕生與發展不是一朝一夕的事情。正因為推動其不斷發展的人深知“世界上沒有生而知之”的道理，所以他們這樣去詮釋經營，詮釋經營管理者的責任：

？ 經營是在持續變化的背景下，不斷調整自身的過程，是“決策、執行、調整、反思、再決策”的迴圈過程；

？ 因此管理者的工作就是透過調整標準不斷髮現問題；

？ 就是透過講解和示範等方式，制度化地解決問題

因此，豐田生產方式的發展過程，更可以形容為一個不斷“試行”；不斷髮現“錯誤”；之後不斷改進的過程。在這個過程中，管理者們承擔著及其重要的任務——調整指令的具體內容和調整發布指令的具體方式。作為調整的工具，並以用來展示調整後的效果，“看板”誕生了。

請注意：試行錯誤，在日語中也寫漢字“試行錯誤”，而且語意和中文沒有實質上的區別。

什麼是看板

看板，就是一張一張的小紙片。上面記載著各種各樣的要求和資訊。

後來，越來越多的管理者意識到看板管理的方便和重要，看板開始被廣泛地使用，一張張的小紙片被貼上到更多、更復雜的現場中，隨之而來的是小紙片的材質也發生了變化：有塑膠的、有木質的、有金屬的……

做出好的看板的難點

看板的作用很大，但面積卻很小，有限的小紙片上需要承載許多的具體資訊，如何精確地將其描述清楚，成為了推進看板管理的難點。

在豐田公司，要求在看板中承載的資訊既不能少，更不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成；但是如果多了，也將造成