唯一不變的是一直變下去

（代前言）

不是變化 而是激變

如果用寥寥幾筆描述一下，從去年到今年的國內國際形勢的變化——用工成本上升、原材料猛烈上漲（其中部分又在奧運後迅速下降）、股市下跌、金融危機……，所有這一切已經不能用簡單的“變化”一詞來加以描述，而必須用激變來形容才更佳貼切。

未來充滿越來越多的不可預知、不可確定的因素。唯一不變的將是一直變下去，甚至是加速地變化下去，所以這就要求每一個參與競爭的人，必須要尋找一種方法讓自己適應變化，併成功的應對變化。

豐田生產方式與變化

豐田生產方式誕生於危機；包括豐田人在內的所有人對於豐田生產方式的認識也是在變化中完成的；豐田生產方式的發展，更是在成功應對各種變化的過程中完成的。

上個世紀的石油危機，導致西方多國的經濟出現停滯、甚至是衰退的時候，人們發現同樣是汽車生產企業的豐田公司，在面對這些危機的時候卻表現出了令人驚愕的從容與成功。從那時起，越來越多的國家、越來越多的企業、越來越多的學者開始關注豐田生產方式。

在當今這樣一個由變化轉向激變的時代背景下，在美國三巨頭瀕臨破產而豐田卻仍然健康的背景下，在國內經濟從高速增長很可能需要降低一些速度的大背景下，豐田生產方式理應受到更多的關注。

借用美國、法國等國家的，研究豐田生產方式的學者的話來說就是“如果想在競爭中取勝，如果想更從容的應對不可預知的未來變化”，那麼學習推廣超越豐田生產方式，就是必然的選擇。

員工的變化需要管理者的變化

面對變化，企業必須以新的變化來應對。

企業的變化最終一定要落實到員工的具體變化上，才能為企業帶來切實的經濟利益。而要想讓員工有所改變，不僅需要管理者提供一系列的要求和幫助，更需要管理者自身首先發生轉變。

從國內外眾多成功企業的經驗和不成功企業的教訓中不難發現：沒有管理者的變化，包括員工的變化等一切的變化，都是不可能實現的。

管理者的變化需要企業“改革”的平臺

管理者也是普通人，他們也有自己的習慣，他們改掉舊習慣培養新習慣的過程，和其他人一樣，也會存在這樣或那樣的困難，也會有很多的不適應。所以期待管理者自然而然的完成改變，是完全不切實際的想法。

管理者的變化必須在企業的改革過程中完成，必須在企業對管理者持續提出一系列更新、更高的要求背景下來完成，這就要求企業的領導班子，企業的決策者，需要持續的推進改革，也就是首先要建立改革的平臺。

所謂改革的平臺，就是一種機制，就是企業面對變化的一種態度，就是企業要求所有的成員端正他們對於問題的認識。

這樣的平臺不僅創造了管理者變化的必要條件，同時也創造了一個平等競爭的機會。如果企業的所有成員都必須對進步責任的話，就一定可以讓更多的人關注工作本身、關注問題，就一定可以讓更多的人在日常工作中，自覺地尋找更有價值的問題，從而使得管理者和管理者之間，管理者和被管理者之間建立起一種良性的互動關係——圍繞怎樣發現問題和如何解決問題，實現的互動。

企業的改革需要首先變革思維

不論是崗位內小流程的改善，還是整個企業的大流程的改善，也不論是對某一項工作的總結，還是年度對所有企業成員完成綜合的測評，所有這一切如果沒有變革思維做前提，就都不可能發現其中的問題，當然也就因為不能有效的發現問題，從而使解決問題的努力迷失方向。

因此與其說企業透過改革去變革思維，不如說企業需要變革思維來規範自己的改革，來規劃更符合自己切身利益的改革，而這一切恰恰需要在比較的過程中完成。

沒有比較就沒有辦法發現問題，用不同的比較會帶出不同的問題。在企業的日常工作中變革思維同樣需要在比較的過程中完成。其中最關鍵的環節就是——澄清問題，也就是“與什麼標準進行比較”的問題。而豐田生產方式恰恰給出了符合大多數企業發展的最根本利益的答案。

對照豐田生產方式的細節，我們可以完成小的改革；對照豐田生產方式的系統，我們可以規劃中長期的改進措施；對照豐田生產方式怎麼做、怎麼想的思考方式，企業可以徹底扭轉不符合自身根本利益的價值觀