基的工程問題、籌集鉅額資金的財務問題、獲得建路特許權和土地徵用權以及補助金的政治關係問題等等。這個鐵路事業是可以稱之為“管理”的第一家企業。事實上，在美國內戰後不久為長距離的、橫貫大陸的美國鐵路設計出來的管理結構，基本上維持至今沒有什麼變化。大約在同一時期，歐洲大陸也為首批出現的全國性的，而非地方性的銀行�，設計出了一套管理制度。而在遙遠的日本，明治時期財團的建立人——三井、住友和巖崎彌太郎在三菱的繼承人——以一種全新的方式運用日本的傳統方法，也給龐大而複雜的企業建立了一套管理制度。

�關於這一點，請參見本書第49章中有關喬治·西門子和德意志銀行的經歷。

�關於皮埃爾·杜邦，請參見小阿爾弗雷德D�錢德勒和斯蒂芬·索爾茲伯裡（Stephen　Salisbury）的《皮埃爾·杜邦及現代公司的形成》（Pierre　S�du　Pont　and　the　Making　of　Modern　Corporation；Harper　&　Row，1971）以及錢德勒的《戰略和結構》（Strategy　and　Structure；M�I�T�Press，1962）。直到三四十年以後，管理這個概念才從原來就是大型企業的企業，移植到逐漸成長壯大的大型企業中去。我們在前面已經講過：喬治·西門子在1897年如何以西門子電氣公司的堂侄們對資金的需要為槓桿，迫使他們在不願意的情況下不得不接受管理人員。大約在同一時期，安德魯·卡內基和約翰　D�洛克菲勒也分別在鋼鐵工業和石油工業中引進了管理。稍遲一些，又是那個皮埃爾·杜邦對杜邦家族公司進行了改組，引進了管理，使之既能實現成長，又能保持杜邦家族的控制權�。在1915～1920年期間，杜邦為其家族公司所建立的管理結構，在幾年以後成為通用汽車公司“專業管理結構”的出發點。那時，杜邦獲得了這家近於破產和搖搖欲墜的汽車公司集團的控制權，並讓阿爾弗雷德·斯隆擔任該公司的總經理。　。　想看書來

序言（21）

英國在19世紀後期之所以從世界經濟的領先地位跌落下來，主要不是由於它技術上的差距，而是由於它在管理上的差距，即未能在真正的管理基礎上對已經成長為龐大而複雜的工商企業進行改組。對於這一點，雖然並不能證明，但卻有很大的可能性。

英國不是對其公司進行改組，而是採取一種妥協的辦法。結果，公司“董事會”既不是一個監察機構，也不是一個真正的管理機構，而是這兩者的一種混合。因而，管理人員的作用、職能和權力均未有明確的規定。為了理解其中的區別，我們不妨比較一下英國化學產業�（在1870年的時候，該產業在世界上佔據著領先地位，而到20年以後就只居於“陪襯”的地位了）的發展記錄和錢德勒有關杜邦公司的描述。直到1926年，當英國所有的大型化學公司合併成為一個帝國化學工業公司時，其首屆董事會既是一個高層管理機構，又是代表著以前各個創立者家族中有錢的外行們的一個混合體——在董事會內部或董事會下面並沒有明確的結構。德國的法本化學公司（Farben）是略早幾個月以一種類似方式建立的，但德國人一開始就把同財務、家族和權勢有關的人物排除在管理結構之外，把他們全部安排在一個不進行實際管理工作的監事會中。有少數建立家族的成員被安置在管理委員會中，但他們是作為專業管理人員來擔任職務的，即具有具體的工作、職能和權力，並在管理團隊中與其他人處於平等地位。而這個管理團隊，則由沒有家族或所有權背景的專業人員所主導。

�W�J�裡德（W�J�Reader），《帝國化學工業史，第1卷，1870～1920》（Imperial　Chemical　Industries：A　History；vol�one　18701926；Oxpord　University　Press，1970）。管理是一種“相位的轉變”

從所有者兼企業家在其“助手”的幫助下可以經營的企業，轉變為要求有管理的企業，類似於從液體到固體的轉變，物理學家稱之為“相位的轉變”。這是從一種物質狀態、一種基本結構向另外一種狀態與結構的突變。斯隆的例子表明：這可以在同一組織內部加以實現。但斯隆改組通用汽車公司的事例還表明：要做到這一點，就必須根本改變人們的基本概念、基本原則和看法。

人們可以把老福特試圖經營的企業同斯隆所設計