的體制更有效、更強大。事實上，可以這麼說，為了提高效率，分權管理體制必須吸納一小部分不重視分權原則，甚至偏向專制的管理人員，他們傾向採取“照這樣做，否則就懲罰”的態度。因為任何一個機構遲早都會面臨事實分析和政策無法解決的問題，對此它們既達不成共識，也無先例可循。只有大刀闊斧才能解決問題；除非有人快刀斬亂麻，否則以合理性為由從長計議，組織將無法做出任何決定。所以，只要每一個人——包括*者自己在內——都能認識並理解*行為是一種偏離常規的例外，那麼高壓、*甚至專制的行為不僅不會違背分權原則，而且還能成為分權體制發揮作用的前提條件。書包　網　。　想看書來

第2章　作為人類成就的公司·第2章（22）

當我們問起通用汽車公司是否實現了其管理理念時，我們並不想知道公司的實際體制是否符合規劃，而是想知道公司有沒有把分權原則作為它的“實際航向”，作為指導實際行為的準則——永遠不會完全實現，但至少可以作為參照——以及作為解決新問題的基礎。

向戰時生產轉換

如果我們要了解分權理念在通用汽車公司的實現程度，就應該研究通用汽車公司從和平時期到戰爭時期的生產轉換。這種轉換面臨著一個全新的問題：確定生產規模。它沒有先例可循。事實上，公司的管理人員只有拋開他們窮盡一生所積累的大部分經驗，才有可能得出正確的結論。通用汽車公司的成功轉換是否能歸功於分權的原則和功能？又或者，它在緊要關頭是否放棄了這一理念？

1941年，通用汽車公司迎來了有史以來汽車業務最繁忙的一年，為了滿足空前高漲的消費者需求，所有分部都開足了馬力。但是，核心管理層這時已不再關心和平時期的生產問題，它們的責任是事先為公司做好打算。1941年初，通用汽車公司的兩個最高委員會就已經開始考慮如何應付兩三年後可能到來的軍備需求高峰。首先，核心管理層認為，作為規模最大、經驗最豐富的機械產品製造商，通用汽車公司應該接受最困難、最重要的任務，而不是一般性的常規任務。這樣，它們就把問題的範圍縮小到三個方面：確定軍火產品的下單速度和需求高峰的可能時間，勞動力短缺，運輸瓶頸。

早在珍珠港事件爆發之前，核心管理層就認識到勞動力供給會成為影響戰時生產的關鍵性和決定性因素，而通用汽車公司也必須克服勞動力的短缺問題，才能保證戰爭物資的順利生產。所以，核心管理層在1941年春天對公司所在的每一個地理區域做了未來勞動力市場的專題研究。通用汽車公司在10多個州的20多個工業區設有重要的工廠，這項研究工程的規模如此巨大由此可見。在有些地區，通用汽車公司的工廠是主要用人單位；而在另一些地區，它們只僱用了一小部分勞動力，因此還必須考慮其他公司的勞動力需求。到1941年秋天，核心管理層估算出所有重要工廠所在城市的就業極限，並且計劃在勞動力豐富的地區盡力擴大生產規模。在此基礎上，核心管理層分派出各個分部可以接受的戰時訂單的最高限額。只要能夠獲得勞動力，其他問題，如財務、工廠裝置、廠房和工廠熟悉的產品型別等都不重要。珍珠港事件爆發3周後，核心管理層完成了這項研究的所有細節問題，而當時政府甚至還未開始訂購軍火產品。儘管軍備物資的生產後來發生了很多變化，但事實證明通用汽車公司對各地區最高生產能力的預測誤差基本上都小於10％。

根據這一規劃，分部經理從一開始就清楚地知道他們可以為公司做出多少貢獻，他們能夠並且應該承擔多少工作。從一開始，分部經理就知道他們應該參照和平時期最高生產能力的兩倍，制定戰時生產計劃。當很多企業還在為低水平的生產目標操心和努力時，通用汽車公司已經開始最大可能地擴張。因此，早在建築材料和機器裝置發生嚴重短缺之前，他們就已經建造了廠房，設計和購買了新裝置，通用汽車公司的勞動力和住房供給從未發生嚴重的供給問題，也從未向政府尋求住房和運輸方面的幫助。通用汽車公司成功地預見到戰時勞動力和運輸能力的短缺，並事先採取了預防措施，有力地向管理人員證明了其組織體制的合理性。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（23）

分部經理必須得到管理委員會的特許，才能在核心管理層規定的最高限額之外接受訂單。此外，核心管理層還制定了生產的下限，規定分部經理必須在最短的時間內完成擴張要求。核心管理層負責監管各個分部的戰時生產，分部經理必須向核