公司的管理模式——至少，通用汽車公司的員工這麼認為。3執行機制

我們的分析性描述讓人覺得分權制度是經過詳細規劃後製定的。就現在的分權體制而言，這一印象基本還算正確。但是我們的分析似乎也在暗示——所有的系統性描述都是如此——現在的分權體制也是人們深思熟慮的結果。這就很危險，它會使人誤入歧途。事實上，如果分權制度是一種純理論的公司組織計劃，那麼就算它不會造成破壞，也會因為發揮不了作用而變得毫無價值。這樣的制度是僵化的、教條主義的、停滯不前的。這樣的制度是憑空想象的結果，它脫離了實際經驗和實際問題，只能運用行政指令實施管理，因此會引起人們的不滿。換句話說，這樣的分權制度變成了“開明的專制”。“開明的專制”的一個重要特徵是——常常為“開明的暴君”所忘記——對掌權者開明，對下屬卻是徹底的專制。純理論制度的另一個更為嚴重的後果是：每一個需要解決的實際問題都會給既定的制度帶來挑戰，對其基本原則形成衝擊——因為無論一種制度有多完美，也無法預見將來可能發生的問題，並事先制定出解決辦法。最後，對於一個具體問題，純理論制度關心的是它的解決辦法是否與既定的原則相統一，而不是這種方法是否恰當。純理論制度為自身的發展設定了障礙，它無力知道具體的管理活動，即一切管理體制的首要任務。　。。

第2章　作為人類成就的公司·第2章（21）

這並不是說分權制度是“實用主義”的產物，也就是說，沒有基本原則可作為參照。30年前，當通用汽車公司作為一個統一的整體出現時，它的領導者當然也有他們自己對公司管理和組織的見解，有他們自己的奮鬥目標和信仰，尤其有他們自己的尺度，判斷什麼手段是不應該採取的。第一次世界大戰或稍後期間，最高領導層認同了公司必須擁有政策的一般觀點。20年代初期，他們接受了在核心管理層與分部經理之間實行分權制度和建立客觀評價體系的一般觀念。但是，這些都只是組織和運作的一般原則——它們告訴人們應該怎麼做，不應該怎麼做，而沒有指出應該做什麼，不應該做什麼。通用汽車公司的組織本身，它的具體機構、政策和決策都是在處理具體事件、應付具體人員的過程中逐漸形成的。

今天計劃制定的大多數要求都是基於這樣的錯誤認識：如果不遵循理論為將來制定全面的計劃，那就只能無的放矢，“得過且過”了。通用汽車公司的力量源泉恰恰在於，它能運用原則和理念指導人們處理“計劃制定者”無法預知和事先規劃的具體情況，這一點具有非常普遍的意義。美國憲法以同一方式成功地奠定了未來政治組織的基礎。憲法不是政府的“行動計劃”，為政府制定任務，它也不是“實用主義”的產物。憲法設立了少量單一功能的政府機構，授予它們重權，並規定它們的許可權。它以法律的形式確立了客觀標準。它概括了決策的一般原則；值得一提的是，其中大部分原則列出了大量例外情況，明確規定了修訂憲法的程式和條款，告訴人們怎樣有所不為，但是，它把政府組織體制的實際制定明智地留給了具體的操作部門——憲法的成功很大程度上要歸功於這一點。

通用汽車公司的組織體制經過了長期的歷史發展，所以它實際上的組織形式有很多不符合一般組織原則的例外。幾乎每一個分部都會因為這樣或那樣的歷史原因——如特殊的生產問題，一個能力出眾但脾氣暴躁、帶著卓越業績退休之前總是自行其是的銷售經理，又或者特別和諧或特別不和諧的勞動關係等——而違反某些一般原則。邏輯學家和制度制定者都希望組織體制存在邏輯上的連續性，但往往事與願違。一些理論上可以這樣或那樣解決的這樣或那樣的問題，在現實中從未得到解決，有的甚至根本不曾出現。換句話說，通用汽車公司是一個執行中的、發展中的人的組織，而不是一個靜態的規劃藍圖。

但是，通用汽車公司的組織體制也有可能成為聯邦分權體制的翻版，也可能形成極其不理想的結果。分權的理念不該成為一成不變的規則，相反，它應該發揮羅盤的作用，引領人們翻越崇山峻嶺。雖然實際上的路線要依照自然的山勢地形，但是，無論你繞了多少彎路，在途中如何迷失了方向，每走一步，羅盤都會顯示你和實際方向的偏差，並最終把你帶往目的地。

所有的人的組織都是如此。作為人的組織，它們不可能盡善盡美，因此它們必須能夠在不完善的情況下運作。它們還必須兼顧人與人之間性格、能力和生活節奏的巨大差異。30％有效的組織體制，其實比號稱100％有效