馬雲在學習中國共產黨“延安整風運動”的時候，認識到了“用價值觀來統一思想，透過統一思想來影響每一個人的行為，最後形成合力”的重要性。馬雲說：“網際網路業務需要所有人齊心協力打出來，沒有人可以在網際網路公司按部就班，網際網路公司需要跨部門的配合，要靠團隊力量。”在馬雲看來，團隊的整體主觀能動性幾乎決定了一切。

中國共產黨以“延安整風運動”來統一價值觀、統一思想，阿里巴巴透過“整風運動”統一了整個公司的方向，統一了整個管理層的思想，確定了公司的團隊、產品和經營模式。馬雲說：“透過（整風）運動，把那些與我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統清除出公司。”

2004年8月，“就是女排決賽後的第一天，我們開始變動阿里巴巴企業價值觀的表述方式，把原來的‘獨孤九劍’變成現在的‘六脈神劍’”，阿里巴巴人力資源部負責此事的一位中層人士這樣回憶說。

馬雲對“六脈神劍”的解釋很簡單：一是“客戶第一”，指關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我；三是“擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾；五是“熱情”，永不言棄，樂觀向上；六是“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的事情。

阿里巴巴所有員工的績效考核中，業績只佔50％，而與價值觀相關的考核則佔了另一半，對此公司有一整套的衡量標準。

收購雅虎中國之後，整合問題又擺在馬雲面前。這次馬雲非常果斷，“什麼都可以談，只有價值觀不能談判”，這是馬雲收購雅虎中國時的核心原則。一家公司一旦擴張到500人以上，僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續成長，必須藉助統一的價值觀聚集人心，馬雲深諳這樣的道理。

不靠控股來管理

第一天我就不想控股，一個CEO，一個公司的“頭”絕對不能用自己的股份來控制這家企業，而是應該用智慧、胸懷、眼光來管理領導這家企業，如果你發現所有的人是因為你控股而跟著你，那是沒有意義的，因為這只是一批烏合之眾跟著你。所以我在公司的建設過程中，不讓任何一個人、任何一個機構、任何一個投資者來控制這個公司，而是以科學合理的方法管理。

馬雲不僅沒有控股，而且還是一個IT外行，因此在技術上他也沒有控制阿里巴巴。然而阿里巴巴還是連續五次被《福布斯》評為“全球最佳B2B網站”，馬雲及其管理團隊的事蹟被寫入哈佛MBA案例，他是如何做到的呢？

從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散，這樣，其他股東和員工才更有信心和幹勁。

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就我手中的股份，我是不足以駕馭的，因為我並沒有控股，我擁有的股份也只有10％左右的比例。

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第39節：第八章　追求良好工作氛圍（3）

中國有太多企業因為強調控股權與控制權，最終陷入利益爭鬥，影響了公司發展。事實上，馬雲也有過這方面的教訓。在創立阿里巴巴之前，馬雲曾創立過一家“中國黃頁”的公司。其中，杭州電信控股70％，以馬雲為首的創始人團隊持股30％。由於馬雲在股權上的弱勢，他們在董事會上的意見總是會被另一方反對，但對方又總提不出可執行的意見，結果馬雲什麼也幹不成。因此，“中國黃頁”總是停留在原來的層面上得不到發展，最後被後起的競爭對手超越。

創立阿里巴巴後，為避免重蹈覆轍，馬雲在第一次全體員工大會上就強調了自己不控股，不控制企業的理念。

我和我們所有的同事第一天就講好給他們籤股票證書的事。我說這張證書籤回去交給你外婆，然後忘了它。如果你腦子裡老是記著這些東西你的事業不會成功，人也不會開心，老是想上市，老是想股票，這時你就問問這樣對自己的工作開不開心，對自己的成長開不開心。但三五年五六年七八年以後，如果我們萬一上市了，你說外婆我交你的那張東西呢。

阿里巴巴創立不到半年，為了獲得更大的發展，馬雲選擇了融資，軟銀、高盛等5家風險投資公司共攜2500萬美元入股，其中軟銀投資2000萬美元，持有阿里巴巴30％的股份。雖然馬雲與他的創業團隊仍處於控股地位，但其股