還沒到說我就吃肯德基並且看見麥當勞就煩的程度，一般都是哪家方便就進哪家，除非這家的顧客特別多，找不著座位了才再找另一家。

一個非常典型的案例是，2002年6月24日，溫州企業報喜鳥在杭州的專賣店重新開張，為了更加貼近武林廣場商圈的核心，新店向東挪動了50米，雖然新店和老店仍然同在一座大廈，面積也相同，但是年租金卻多花了50萬元。報喜鳥專賣店以1萬元移動1米的代價來遷址，可見選址對經營的重要性。

肯德基的選址秘密

商家花高價躋身核心商圈，是否意味著銷售上定能得到同等價值的回報？事實未必如此。商家更多看中的是進入商圈核心後的廣告效應，可以大幅提升品牌地位，從而帶動在另外區域門店的銷售。

在中國，肯德基一直用“瘋狂”的開店速度佔領著市場。在麥當勞推出“24小時”業務後，肯德基仍然專心致志地把“賭注”壓在全心開店上。

四處醒目招搖、隨處可見的肯德基餐廳簡直是效益最好的宣傳工具。雖然產品廣告、形象宣傳都會刺激顧客到肯德基消費，但餐廳才是顧客與品牌最直接接觸的地方，也是顧客積累品牌體驗的實際基礎。而且，中國人似乎已經習慣了熱鬧的人群，並且有些消費者還特別有被人群吸引的從眾心理，一個人頭攢動的肯德基餐廳常常會吸引更多的人群。

肯德基在決定選擇新店址時，會充分考慮其所在的商業圈、附近的公交路線、地鐵站點、顧客群體、人流量、人流方向，以及相同或者相類似經營場所的數量等相關因素對其所開門店的未來營業額的影響。

劃分商圈是第一步。一般肯德基計劃進入某城市，就先透過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。據瞭解，肯德基商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一家大型商場，商場營業額達到1　000　萬元算1分，5　000萬元算5分，有一條公交線路加若干分，有一條地鐵線路再加若干分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確的經驗值。

然後透過打分所得把商圈分類，以杭州為例，有市級商業型（武林廣場、延安路等），區級商業型，定點（目標）消費型，還有社群型，社、商務兩用型，旅遊型（西湖景區邊）等。

2。2 選址：一個成功率百分之百的秘密（2）

每個成熟的商圈都有最主要的聚集客人的位置，商鋪1萬元遷址1米的案例驗證了“一步差三市”的古語。開店地址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人群流動的線路有莫大的關係，如果人們走到這裡就拐彎了，則這個地方就是客人到不了的“盲點”，雖然可能就差了一個小衚衕，但生意卻往往會差很多。

餐飲業內一直流傳著這樣一種“傍大款”的說法：“選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯！”似乎麥當勞和肯德基把門店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵，有時麥當勞和肯德基把門店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。

肯德基選址的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開設門店。肯德基首先要求選擇的商圈成熟以及穩定。對於目前還沒有成熟的商圈—即使幾年後有很大的發展前景，肯德基一般也不予考慮，而是選擇最可能實現完全複製母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。同樣，麥當勞選址的最成功之處在於，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開設門店，所以它的每家門店都非常成功。

對肯德基選址人員而言，在一個區域裡，人流是怎麼樣的，人們從公交站下車後往哪個方向走，新店門前的人流量等，他們都會派人去掐表，去測量。單位時間內多少人經過該位置？人流會不會被競爭的對手截住？馬路中間的人流量和馬路對面的人流量是否需要計算……肯德基不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。只有在瞭解這些極其細緻的事情，有了一套完整的測算資料後，才最終確定是否可以開店。

根據肯德基的開店作業程式，在與一家新餐廳的業主簽訂合約之前，還必須透過三個不同層級的批准。第一層，由當地肯德基市場總經理以及財務、運營、餐廳開發經理組成的市場餐廳開發小組的批准；第二層，是由肯德基中國總部的財務、運營以及餐廳開發副總經理所組成的總部餐廳開發小組的批准；第三層是美國總部，當然這個層面的批准通常只是一個形式而已。試想，有大量細緻的市場調查和周密的資料