他的諾言，找到問題的所在並退換了那些鞋子。

這次的生意展現了比恩的人格和價值觀：信用、誠實、友善，並且就其個人而言，他真正想了解顧客。以節儉而著稱的比恩鼓勵客戶把穿破的緬因狩獵鞋送回來進行修理，而不是扔掉它們。在討論生產激勵機制的時候，據報道，比恩出於保證質量的考慮曾“寧願員工做好工作，而不是匆忙地完成更多工。畢竟我一天只吃三頓飯，第四頓是吃不下去的。”在整個生涯中，該公司都為實現比恩的價值觀以及其黃金法則而奮鬥，該黃金法認為：以合理的利潤來銷售高質量的產品，人性化地對待顧客，這樣他們就會常常再次光顧。

里昂·比恩主要經營戶外產品，如狩獵、釣魚以及野營用的服裝和工具，但是也銷售狗狗專用床、女裝購物袋、旅行用具以及其他“有趣的”產品和小玩意兒。受傳統的限制，衣服一般都被設計成用來在緬因森林的艱難環境中保持身體暖和及乾燥。只要他已經徹底地檢驗過產品並相信它們是已有產品中最好的，比恩就會不斷將其納入到產品線中。

弗裡波特工作室：及時打住業績的下滑（4）

許多年過去了，生意一直包括目錄、一個工廠以及一個在弗裡波特的單一卻很大的商店。從1951年起，為了更好地為顧客服務，該商店一年365天、一天24小時營業。在這家商店可以經常看見比恩本人和客戶握手並交談，他看上去很樂於在促成銷售的時候提供戶外建議。比恩在這個商業領域很活躍，一直到他在1967年94歲高齡去世的時候。那個時候，其銷售額已經達到了將近500萬美元。

里昂·戈爾曼——比恩的孫子，在比恩去世不久後就成了里昂·比恩的總裁。戈爾曼旨在努力使業務現代化，再加上1970—1980年間人們對戶外休閒活動興致地高漲，帶來了銷售額飛速增長的時期。到20世紀90年代初期，銷售額達到了10億美元。在這個期間，里昂·比恩的商業策略和產品重心沒有發生什麼大的變化。導致80—90年代增長的一個因素就是對日本銷售額的增加。里昂·比恩很久以前就開始傳送國際目錄，但是這些銷售一直都不是特別突出。在20世紀90年代初，日本的目錄銷售暴漲促使里昂·比恩在那兒開設了將近20個零售商店作為其合資企業的一部分。

到1999年為止，在戈爾曼堅持不懈的帶領下，里昂·比恩在緬因州創立不久已經成為了國際知名品牌。旗艦店仍然在最初的地址，但面積已經增長到14萬平方英尺。憑著一年將近350萬訪客的銷售，它已經成為緬因州僅次於阿卡迪亞國家公園的第二個最著名的旅遊景點。里昂·比恩也開設了十家折扣店，主要坐落於東北部，它們銷售斷碼、二手貨以及過剩的存貨。公司最基本的業務就是目錄銷售，它佔總銷售額的80％。里昂·比恩在70多種的目錄中銷售16　000種產品，每年寄出兩億多目錄給其主檔案中600萬活躍的顧客。其銷售的產品中有5％是自己生產的，包括緬因狩獵鞋，剩下的由外面的來自世界各地的供應商供應。總體來說，里昂·比恩全年僱用4　000名員工，而到了聖誕節購物時期還會再僱用6　000人，幾乎僱用了弗裡波特地區的所有居民。

20世紀90年代的挑戰

儘管很成功，但里昂·比恩還是遇到了幾個挑戰。最嚴峻的就是銷售額的停滯不前，以及對第四季度或者節假日的過分依賴。截止到1995年2月的三年中，銷售額每年增長15％。但是從那時候起增長速度就一直低於2％。表現欠佳的銷售是由對許多核心產品需求量的下降以及海外業績差引起的。

里昂·比恩的業務一直都是季節性的，1月到10月的銷售額很低，而到了11月和12月的時候銷售額就會猛增。這就導致了公司資源的無效利用並使得里昂·比恩在每年的前三個季度經常以虧損而告終。隨著公司的成長，這個問題越來越嚴重。公司每年需要找到並僱用6　000名季節性工人。這些人當中很多都是電話代理商，但是最近幾年，幾個大公司也開始在緬因進行客戶服務，因此那些里昂·比恩培訓出來的季節性工人開始在其他地方尋找全職工作。

尋找答案

在1997年秋季，里昂·比恩僱用了波士頓諮詢集團（BCG）與里昂·比恩的一個小組的工作人員一起尋找對銷售增長和第四季依賴問題的解決方法。菲利普領導這個小組並直接向戈爾曼以及他的高層團隊報告。

菲利普是一個非常有經驗的編目人員。1983年從哈佛商學院畢業後，她就在兩