開花的金融衍生品，可能在中國市場並不被看好。從華爾街過來的人才，即使藝再高，膽再大，也無用武之地。

如果公司較小，也未必能容得下“人才的大佛”，往往會出現“火車頭拉馬車”的不配套現象。另外，囤積人才時，也要考慮該人才的文化認同、價值觀等是否符合企業的文化需求，能否與企業的價值觀融合在一起。如果抄底的人才與企業文化格格不入，很有可能會把整個企業攪得雞飛狗跳，那就得不償失了。

可見，抄底人才也要秉承寧缺毋濫的原則。

抄底人才只是過程，使招納的人才為己所用，為公司發展助一臂之力才是最終目的。再好的人才，也需要保養和增加潤滑油，從員工角度考慮，提高員工待遇，改善員工生活，才會留住員工的心。

加強管理層和員工之間的溝通。不要把員工當成沒有感情的機器，聆聽他們的聲音甚至比聽某些經濟學家的長篇大論更有現實意義。多聽聽來自他們的聲音，知道他們需要什麼，滿足他們的需求，就等於拴住了他們的腳。透過溝通，關注他們的直接與非直接需求，如交朋友、家庭、孩子等。

只有每一條小溪都潺潺前進，江河才有滾滾東逝水的磅礴氣勢；只有提高員工的能力、提升員工的價值，企業的價值才能提高，企業的發展才能實現。激烈的競爭讓整個社會進入了“終生學習”時代，唯有不斷進步，才能不被淘汰。而企業的“終生學習”，則要依靠對員工的不斷培訓來實現。企業抄來的人才，既不是萬能人才，更不是百科全書，也需要源源不斷的“程式更新”。

世界從不缺少美，只是缺少發現美的眼睛。同樣的道理，企業從不缺乏人才，只是缺乏發現人才的途徑。所以，才有“千里馬常有，而伯樂不常有”的感嘆。其實很多時候，給員工一個機會，也就是給了企業一個機會。只不過這樣的機會，需要企業做出投入，即使是抄底得來的人才，你也要學會做伯樂，這樣才能真正發揮他們千里馬的優勢。

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中國能源企業：以收購拿下定價權（1）

96�5％，這是澳大利亞鐵礦石企業與寶鋼的談判傑作。

在澳大利亞鐵礦石企業看來，中國企業從澳大利亞購買鐵礦石的海運成本要遠遠低於從巴西購買鐵礦石的海運成本，因此他們要求了天價漲幅——96�5％。作為中國鋼鐵業的代表，寶鋼無奈地接受了澳大利亞的苛刻要求，曾一度被媒體戴上“寶鋼五連敗”、“喪權辱國”、“藉機整合國內鋼鐵企業”等不光彩的帽子。澳大利亞鐵礦石企業之所以這麼強勢，在於他們認定中國鋼鐵企業將不得不接受他們提出的違背商業規則的漲價要求。一旦不歡而散，中國鋼鐵企業將無法滿足四川地震災後重建對鋼材的巨大市場需求。人在屋簷下，不得不低頭。被對手抓住軟肋，寶鋼只得啞巴吃黃連。天價背後，不知又有多少企業要叫苦連天了，以致有人對此還憂心忡忡。

國外鐵礦石價格提價我行我素，中國鋼鐵企業卻不得不忍氣吞聲地接受，這是中國能源企業遭遇“話語權”瓶頸的一個縮影。

能源具有稀缺性，當全球經濟都在快車道上奔跑時，能源被大量消耗，越來越少。物以稀為貴，無論是能源本身的不可再生性和市場規律的供需均衡，還是人類的可持續發展和錯綜複雜的政治糾葛，能源的價格不容置疑都會一路攀升。

開採權在國外企業手中，而我們對能源的需求卻有增無減。處於產業鏈低端的中國企業，仍然對外國企業的定價權束手無策。今天，當我們還在為“96�5％”這個數字大嘆無奈時，明天又有人提出“100％”、“200％”甚至更高，那時我們同樣束手無策。

然而，經濟危機卻為中國企業送來了打破“話語權”瓶頸的機會。金融海嘯抑制了全球對資源性產品的需求，導致資源性產品價格下跌，同時由於資本市場的一蹶不振，資源性產品在股市上的表現也不盡如人意。因而，在有利可圖的前提下，中國企業可以考慮抄資源的底，把部分生產能力歸為己有，這會大大降低“受制於人”的機率。次貸危機以來，中國能源企業的出海路線圖上有了不少抄底的標記。

2007年6月，中國鋁業公司以每股6�6加元，總額約為8�6億美元的價格收購了加拿大秘魯銅業公司91％的股份。作為一家加拿大公司，秘魯銅業公司在秘魯擁有特羅莫克（Toromocho）銅礦的開發選擇權，該銅礦擁有銅資源量約1200萬噸，為我國國內銅資源總量的19％，中國鋁業公司受益匪淺。2