中國市場的管理權或特許權，動用另外4　000萬港元用做配合集團業務的策略收購。

從最初的〃輕資產〃模式開始，李寧公司一直學習、模仿耐克，直至成長為在中國市場直接與耐克展開競爭的本土第一公司。看看耐克都做了什麼，就會知道李寧公司為何對併購充滿嚮往並如此迫切。

1988年，耐克收購了生產休閒、紳士皮鞋的Cole　Haan公司，1995年兼併冰球鞋製造商Bauer公司，2002年收購滑板及服飾製造商Hurley　國際公司，2004年收購運動鞋製造商匡威公司。這些收購已經給耐克帶來了豐厚的回報，就此耐克已經成為跨國體育用品企業中產品面最廣、產品線最長的公司。耐克公開指出，〃收購是公司打壓對手的最好方式〃。現在，耐克當初花8　000萬美元買下的Cole　Haan已經實現銷售額約3億美元，成為耐克未來增長的動力之一，匡威公司被收購後由銷售額下滑變為出現25％的增長。

耐克的行為說明，公司的規模化與專業化都可以透過收購予以推進。

為了和耐克一樣推行多品牌策略，李寧公司做過許多努力。最為著名的，同時也頗具戲劇性的一次是在2005年9月，當李寧本人走進英國老牌運動服企業茵寶（Umbro）大門時，英國《泰晤士報》興奮地丟擲了一個爆炸性新聞：〃來自中國的李寧將收購英國茵寶。〃據此，外電將〃李寧〃描述為〃中國服裝界的聯想和明基〃，予以關注。以當時的股價計算，茵寶公司當時市值約為1。9億英鎊（約26億元人民幣）左右，而當時李寧公司的市值約為40億港元左右，並持有約7億元人民幣的現金。這顯然會是一次大膽的收購行為。時隔不久，李寧公司發表宣告澄清收購行為，稱〃目前而言李寧公司與茵寶公司之間並無收購計劃〃，但外界立刻猜測：〃這番話不過是想讓市場放鬆警惕，讓他們產生虛假的安全感，最低限度，也不要在事情沒有辦成之前給〃李寧〃太多壓力。〃但是，最後的事實證明，〃李寧〃沒能如願與茵寶達成合作。隨著時間的推移，這場交易最終再無下文。

2005年年底，李寧公司在多品牌策略上終於邁出了新的一步：與法國戶外運動用品品牌AIGLE建立合資公司，雙方各持50％股份，合資公司擁有AIGLE在中國50年的專營權。

李寧公司的第二個多品牌專案直到2007年4月才開始實施：推出旗下第一個子品牌〃新動〃，這是一個平均價位在200元左右、針對中低端市場的品牌，主要銷售渠道是超市賣場，以此拓寬李寧產品的渠道覆蓋和消費人群覆蓋面。

這些品牌延展只是牛刀小試。李寧公司一直沒有停止過尋找可收購的物件，以及積極與潛在物件進行洽談的工作。到了2007年，這項任務顯得更為迫切。在這一年，安踏與中國動向先後上市，其招股書裡的收購計劃赫然在目。市場資源有限，如果最早在股市上獲得資金優勢的李寧公司反被後來者趕上，這對於李寧公司而言將是不小的打擊。2007年，張志勇加快了尋找併購目標的計劃和談判。

終於，時近2007年年末，李寧公司一舉將紅雙喜收入囊中，其收購計劃才算是有了實質性的進展，這讓張志勇面對前去採訪的媒體時不禁笑逐顏開。

看起來，紅雙喜是一個很好的收購物件。早在1961年，紅雙喜乒乓球便被國際乒聯批准為國際比賽用球。2000年，國際乒聯透過改革乒乓大球動議，宣佈以紅雙喜標準作為國際標準，由此，紅雙喜確立了在世界乒乓球領域的龍頭地位。現在，紅雙喜在乒乓球領域是行業龍頭，國內市場佔有率第一，是國際乒聯合作夥伴，在國際上也有很高的知名度。除乒乓球外，紅雙喜在另外兩個支柱專案羽毛球和舉重上也頗有建樹。此外，紅雙喜手中還握有〃李寧〃所迫切需要的〃奧運牌〃：紅雙喜已經成為2008北京奧運會乒乓球、羽毛球、舉重三個專案的奧運指定器材商。拿下紅雙喜，就相當於同時拿下了這三個權利。

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第48節：第十一章　不平凡的2007（2）

但是，僅僅從財報上看，會計師傾向於認為這是一筆不夠划算的買賣。截至2006年年末，紅雙喜集團淨資產約為1。34億元，當年稅前盈利為3　848萬元，2006年的銷售額為2。69億元，淨資產收益率為16％，而李寧公司需要動用3。05億元之巨，方能收購紅雙喜57。5％股份。〃李寧〃的競爭對手之一某體育用品公司首席財務官認為：