樣做不是各地的價格都不一樣，銷售激勵政策的制定不是很麻煩？〃除了這些問題以外，王總還提出了自己心裡的擔心，〃各地區的終端價格不一致，這樣消費者不會從便宜的地方買？是否會破壞消費者的信任？〃

道理思考通了其實只隔一張紙，我胸有成竹。

〃做市場本來就很麻煩，你不麻煩自己，那麼別人就要給你找麻煩，與其這樣還不如主動承擔可以控制的麻煩。〃

見他沒回答我又接著說，〃對消費者你根本不用擔心，首先小電器說大不大，說小不小，帶起來很麻煩，誰願意費這個神兒？再說了，你又不是領導品牌，消費者也不會有太高的價格敏感度。只要產品的量跑起來了，有了積累你做什麼不好？〃

一時說不服老闆，這也許是很多職業經理人的煩惱，我也一時找不到更好的辦法，只能更深入地按照我的原有思路進行解決方案的設計，我想盡量把工作做細一點，想得周到一點，以避免出現不可挽回的差錯，同時我也想借助於公司管理層集體的力量來說服老闆推行我的計劃，我建議王老闆召開全體管理層會議研究一下，聽聽大家的意見再定。老闆同意我的建議，說下週一開會談論。

四

山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村。有時候，這樣的語言，這樣的句子，也確實能概括營銷人某一階段的處境……

經過討論，王總同意了我的解決思路，在王總的協調下，我當即決定對渠道價格體系進行針對性調整。我瞭解過，調整價格策略的方法很多，但對於戈頓來說，要保證實現兩個目的：1？可以打擊和避免竄貨，讓竄貨者無利可圖；2？要可以刺激銷量，提升二級經銷商的銷售數量，在給企業帶來更多利潤的前提下提升二級經銷商的忠誠度，從而為向大戶開刀埋下伏筆。

這兩個要求就如同兩座大山一樣壓在了我的頭上。辦法有了，可具體怎麼操作合理有效，這又成了新的難題。

苦思冥想好幾天，〃逆向定價法〃這個念頭猶如電光火石一般在我的眼前一亮。這個概念只有在學習中瞭解過，但是還沒有親自嘗試過。晚上，我透過網路查詢資料，試圖找到有關逆向定價的理論依據，很快在一本麥肯錫內部刊物上找到了相關的記載：所謂逆向定價，是指企業在制定產品的零售價格和渠道價格政策時，先不去考慮自己的各種成本因素，而是針對消費者對此產品的價格敏感度和渠道商對這個產品在自己區域內市場上的可承受度，進行分別採取不同的區域價格策略，以滿足消費者和渠道客戶的實際需求的一種定價方法。道理是很簡單的，具體操作就是一個方案設計的過程。

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第58節：第三章　逆向定價PK渠道竄貨（12）

戈頓電器原有的市場規劃是將地區劃分為3個級別，將二、三級城市的經銷價格，比一級城市的經銷商低一個點或者幾個點，假如給予一級城市經銷商的進貨價格是300元一臺，利潤空間是50元一臺；任務指標全年是10000萬臺，那麼這個經銷商光一個產品一年的毛利潤就50萬元，加上廣告支援和完成指標後可能獲得的返利以及超額完成獎勵等，累加還可以獲得30萬甚至比這更多的淨利潤。這樣經銷商在完不成任務的情況下，極可能會向二、三級城市傾銷。

因此，方案的第一步就是專門制定二、三級城市經銷商的價格政策，也就是給二、三級經銷商的價格是完全按照當地的消費水平和經銷商的承受能力度身定造的。

這個價格怎麼制定合理？

在市場調查中，我將同類產品的品牌、價格、產地、功能、質量摸了個滾瓜爛熟，最終發現，看似琳琅滿目的競爭品，其實實際構成直接威脅的品牌不超過10個，並且它們的價格最高居然相差20％，而戈頓自己產品的價格則居於中上水平，而這個區間集中了5個品牌的產品。

透過對消費者的調查，我還發現，除了價格可以適度降低外，消費者反映最多的是配件損壞後的更換難問題，於是，我決定除了參考消費者的心理進行定價外，更增加易損配件作為增加贈品，提高產品的含金量促進銷售。

這樣一來，當地經銷商可以按照當地的競爭銷售情況靈活定價，這樣二、三級經銷商一下子看到了眼前更多的利益，激發了經銷熱情，同時也有效阻擊了一級城市的經銷商往二、三級城市傾銷。因為一級城市經銷商即便犧牲全部的利潤給二、三級經銷商，也不能令二、三級城市的經銷商感興趣，而如果再壓低價格，他們會感覺無利可圖，甚至得不