那麼，當戰略矛盾被引出之後，公司怎樣才能消除這種戰略矛盾，建立共識，就顯得尤為重要。從高階主管的觀念轉變，貫穿到中級主管的觀念轉變，然後到資源的重新分配，是一連串的行動。所以，要實現戰略轉型，不是僅僅把資源重新調配一下就能解決問題，關鍵是公司員工心態的重新教育。你做物質資源分配的時候，只是把物資從這邊分配到那邊，只要去“搬”就可以了；可是你要把人從這邊分配到那邊，這個人的能力、意願是否允許？其部門主管的意願和能力是否允許？都是問題，搞不好他一天到晚來跟你說，我這裡做不好，那裡做不好，或者說因為能力不足而導致了沒有意願。

並且，如果他的收入和銷售業績掛鉤的話，他更不願意被“搬”，這個就涉及到公司的激勵、獎懲政策，以及整個組織的設計。公司如果設計成非常銷售導向的話，戰略資源就不容易被搬動；如果是非常製造導向，戰略資源也不容易搬。所以組織一定要設計成非常品牌導向或人力資源成長導向。你必須是一個Marketing　pany，而不能是一個Sales　pany。如果是後者，收入和銷售掛鉤，人力重組的壓力就會很大；如果是前者，你的組織就要發展成一個流動型組織，人才在流動的過程中學習、成長。進一步就能成為無疆界組織，而無疆界組織其實就是學習型組織、教導型組織，因為你的人走了你會再去教其他的人，這四種組織是合一的。只有成為這樣的組織，你才能夠順利渡過戰略轉折點，順利地走過死亡之幽谷。

明基在策略轉折點面前

今天，明基的燒錄機、LCD等眾多產品已在業界成為佼佼者，這裡的關鍵原因在於我們數次對於單項戰略轉折點的預見及把握。就像我在做燒錄機的時候，我看到策略轉折點來了，也就是到了從商用進入家用的時候。當初HP燒錄機遙遙領先，可是它只做商用，高高在上，賣得很貴，我說我要走到家用渠道里面，然後數量要增長十倍，一個月賣2000臺不夠，我要賣2萬臺，在策略轉折點來臨的這一刻，我就讓它的價格降到家用市場能夠接受的位置，然後很快就把它翻轉過來。果然增長十倍，HP被拋下。

我們的LCD也是這樣崛起的，所以當策略轉折點來臨的時候，某一個產品、某一個市場就會以十倍速增長，後面的人如果抓到這個策略轉折點，就會贏過前面的領導者。

但這裡存在著一個誤區，比如前面說的這兩種產品，我們獲得高的市場份額，在很多人眼裡都是透過降價來達成的，好像我們只做個降價的策略便可達到。但事實上是有區別的：　第一，國外市場早就到這個價格了，全世界都到這個價格了；第二，國外早就啟動家用市場了，意思是說，這個早已經不是暴利產品，可是為什麼他們還要賣那麼貴？HP為什麼還要賣那麼貴？因為它定義商用。為什麼當初飛利浦的LCD、顯示器賣那麼貴，因為它定義成“利基市場”，Niche　Market。可是我定義它是大眾市場，定義Niche　Market和定義大眾市場不一樣，為什麼我可以這樣定義？因為世界已經走到這一步了。

我沒有比別人聰明，只是因為我走遍全世界，我是世界公民，我的觀念是跟世界連在一起的，我認為在世界其他地方發生的事情都會在中國發生，我提早做而已。所以這種眼光，讓我抓到了這個策略轉折點，就這樣簡單啊，哪有那麼困難。

人家或者覺得很不可思議，說當初怎麼連業界知名的LCD品牌的一個主管都認為一定不會達到多大比例的市場份額，結果居然達到了，然後他又說一定不會達到多少多少。為什麼連直接銷售的人都預見不到它的增長？其實，是因為他背後有CRT的映象管廠，所以他的潛臺詞放在那裡。而我沒有包袱，我就可以這樣幹。在第一階段領先的幾個品牌，LG、三星、飛利浦都有CRT（傳統顯示器）廠，也都有LCD廠，只是明基沒有CRT的映象管廠，因此在第一階段和他們競爭會比較吃力，可是到了LCD就轉過來了，這個就是策略轉折點，而不是單純降價而已。

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策略轉折點與資源重組（4）

我只是把價格調到跟國外同步，而且我降完之後，競爭對手還是都比我低。現在我們在市場上還算是比較貴的，小品牌的比我低10　％—15　％，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降價，我的消費者反而還是價格最貴的一群人，我只是提早在某個時刻，到達我該到的那個地方——全世界都到了的位置。所以這也不是什麼價格戰，而是