康師傅、統一而言，作為水、果汁、茶飲料的巨頭，進入中國市場以來，透過不遺餘力的精耕細作，巨頭地位牢不可破，若在收購前可口可樂與這兩個老品牌在茶及果汁飲品領域直接對抗，只怕難以分庭抗禮，但加上匯源這個大砝碼，使得可樂可樂的在果汁飲品領域上彌補了市場渠道、生產基地等諸多優勢，增強了自身的綜合實力，自然也為統一、康師傅帶來了競爭壓力。在今後的果汁飲品道路上，可口可樂能否憑藉匯源的系列資源優勢，同這兩大高手博弈，尚有待時間的進一步證明。

四、改朝換代是利好還是利空？（3）

同樣以果汁為主的農夫果園、達利園等諸多中國民族新銳企業，所面臨的競爭壓力則明顯加大，可以說這些品牌的處境十分嚴峻，一面要迎接強者愈強的資源整合和資本運做的國外巨頭們挑戰和提防進一步被蠶食的風險；另一面還要接受統一、康師傅兩大巨頭的衝擊和搏殺；同時還要接受原料成本、推廣成本及龐大而複雜的生產加工與物流配送環節的管理成本的挑戰。

（三）併購案引發價值重估

作為一家上市公司正常的商業併購案，不僅在資本市場慘淡之際刺激了投資者的神經，也有撩起中國經濟民族主義的可能，畢竟，中國民族品牌將易主美國公司。在國民心理不適之際，我們更應該思考匯源股東為何要出售，而且賣出了高價。

中國最強大的企業大都處於國有壟斷的資源或服務性領域，而當前大量中小企業倒閉，有一定規模的民營企業則面臨被國企和外資大規模併購的可能。尤其中國市場潛力吸引大批外資，在中國企業面臨生存壓力之時“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產，這不利於中國經濟的結構調整和發展。之所以出現這種景象，主要是民營企業生存環境較為惡劣，難以透過市場競爭做大，創品牌過於艱難。

匯源在國內快速發展的果汁市場佔據龍頭地位，建有400多萬畝的水果基地與30多家工廠，併成為擁有顧客忠誠度的著名品牌，形成成熟鏈條。在其發展過程中，曾多次透過合資、併購與被併購方式獲得跨越式成長，並於2007年2月在香港成功上市。應當說，合資或出讓部分股權對這家大企業來說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權令人意外，尤其是創始人朱新禮真正的出售動機也只有他自己能夠說得清楚。不過，這也昭示了中國民營企業的困境：發展遇到天花板後茫然而失守。中國最為著名的那些民營企業與中國經濟一起飛速成長，但是由於缺乏人才，在渠道建設、產品創新以及企業管理等方面遭遇瓶頸，隨著市場產能過剩和競爭激烈，容易因疲憊而追求眼前的快錢。

擁有13億人口的中國飲料市場潛力最大，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，若以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料後第二大飲料市場，這可能是可口可樂在資本市場低迷而以高溢價收購匯源的主要原因。

匯源果汁並不是境外資本收購中國飲料企業的惟一標的，前些年，在香港上市的哈爾濱啤酒也一度被境外巨頭收購。後續收購的展開，有利於食品飲料行業的優質企業獲得重新估值的機會。

從另一個方面來看，匯源果汁的收購彰顯了國內品牌價值的利益所在。國外企業家看重的不是匯源果汁一時的股價，而是匯源果汁在國內的市場地位及未來廣闊的發展空間。事實上，國外企業高價收購國內品牌並非匯源一家，2006年8月16日，蘇泊爾公佈引入戰略投資者法國SEB公司，協議轉讓股權和對其非公開發行4000萬股的價格為18元，隨後這一事項經過了一年多的時間才逐步得到相關部門的批准，而到2007年11月21日，也就是A股見頂1個月後，法國SEB要約收購股票的價格卻從18元上漲到47元。

在併購遊戲中，中國投資者在股市亢奮期經常有“賤賣論”的聲音，但在當前股市大跌之際，可口可樂的高溢價收購正在嘲笑“中國式估值”。目前，已有一些公司股票跌破淨值，所謂“價值重估”已經沒有信仰者。這說明中國投資者更像投機者，缺乏對資產估值的能力，眼裡沒有價值只有價格。當然，可口可樂整合匯源有其品牌和能力的自信與溢價，這也正是中國所缺乏的品牌價值。但是，它也警示在這個世界上市場成長性最大的國家，以當前經濟的波動而喪失對一個優秀公司或經濟體的信心是多麼幼稚。當然，在一系列民族品牌易主之後，我們在感到惋惜之餘不是糾纏於價格，而應思考中國的百年企業在哪裡。這個思考，應該留給我們全社會。　txt小說上傳分享