下四個特徵：

我們看到，高層集權的管理模式僅僅是影響執行力的一個原因，但是，這個模型只是針對那些組織管理非常到位的企業的，對於另外一些企業，情況則完全不同。

〃高度集權的管理模式〃和〃觀念、心態、素質較差的中層管理者〃這首尾兩頭是最關鍵的因素。事實上，第1個因素影響著第2個因素，而第4個因素又影響著第3個因素……在大部分企業中，管理者……也就是〃人〃的影響力是最大的。

◇歡◇迎◇訪◇問◇。◇

第9節：第2課　怎樣使企業中層儘快成長起來（3）

因此，有的企業在見到我們列出〃觀念、心態、素質〃時可能會覺得奇怪，因為他們可能從來沒有考慮過這幾個因素。而一些走在時代前列的企業已開始有意識地安排中層主管們參加各種營銷、管理類培訓班，定期閱讀經營管理類的專業書刊。

不過，他們的這些改善措施也只是針對中層的〃知識〃或〃技能〃的。忘記了中層管理者作為〃人〃的複雜性，這才是企業的最偏離人性化的所在。

企業老闆們應該學會用更精細的眼光看待中層主管的行為，以及潛藏在他們行為背後的東西。對於中層來說，僅有知識是不夠的，他們的執行力來自素質、心態和觀念的混合體。

真正的執行力其實就來自兩方面：一是知識技能，二是素質、心態和觀念。知識技能可以透過日積月累地學習來擁有，學到的都是自己的；但執行者的〃素質、心態和觀念〃卻會不斷變化，甚至可能毀於公司不良意識的影響。

所以，對於組織原本就渙散的企業，考察中層主管們的〃執行力〃，不如考察他們的〃成長過程〃更恰當……老闆和下屬整天泡在一起，中層觀察老闆的機會很多，這時，人情關係往往影響巨大，老闆一言一行都是榜樣。

另外，對於那些已經意識到了中層問題的企業老闆來說，他們在高速發展期同樣會遇到一個困境：覺得自己在下屬面前表現良好，自己會放權，又會傳授經驗，還能做到循循善誘，但為什麼還會發生中層主管對高層管理者陽奉陰違的事情呢？

在和一些企業的老闆討論這個問題時，我找到了一個非常重要的原因……你有沒有注意過你的副總（或其他什麼總）的行為呢？也就是說，中層倒是不會為〃打不打的〃的問題問你了，但他們會去問副總！

副總這個級別的高管在一些企業裡往往是一個權傾一時、敏感異常的職位，在部分企業裡，該職位往往由老闆的親戚或最親近的人擔當。

事實上，許多位於該職位的高管對中層的影響不亞於總經理，而總經理又常常忽略這個位置上的人的表現……你見過多少企業的老闆會呵斥自己的副總的呢？

檢修·筆記

我的企業中層的成長現狀如何？

下面我們就具體結合一些案例來展開探討，是什麼影響了中層的成長。

檢修·解難

中層成長慢的癥結與對策

在企業高層影響中層成長的力量中，最主要的來自於企業總經理（在本書中，更偏向於指那些對企業有實際影響力和控制權的人）和直管副總（或相應職位）。

癥結：為什麼中層成長慢

一、來自總經理的因素

1。

家長專制禁錮中層的主觀能動性。

總經理的家長專制作風強悍，大搞一言堂，禁錮了中層的主觀能動性，限制了中層潛力的發揮，使他們依附在總經理的權威之下。

這是建立在總經理剛愎自用，或在潛意識裡不信任員工能力，再或者是擔心中層將事情弄砸的急切心態上的。也就是說，不管中層的工作是多麼的出色，在主管業務及管理上具有多大的能量和潛質，總經理都難以允許他們放開思路和手腳，積極和富有創造性地各抒己見、開展工作。

如果有中層在這些方面冒犯總經理，總經理就可能基於自己的經驗及意識做出判斷，對他們的說法進行批評，如果中層又出差錯的話，還可能成為總經理在大會、小會上批評的典型。

久而久之，意識到〃多做（說）多錯，少做（說）少錯，不做（說）不錯〃的中層們，就可能將不同的想法當作口水咽回去，一面迎合說〃是〃，一面豎著耳朵等總經理做出決策發出命令。

中層主管的創見及積極的心態，就這樣被總經理強硬地逐漸地扼殺，在總經理感覺很疲憊，又無人能為他分憂解難的同時，中層主管們也始終難以實現總經理