競優在我們的生活中，並不鮮見，在本書前面的例子中：

第一章二、競爭的兩種模式：競優和競底（2）

1。戴比爾斯的競爭策略，是儘量提高鑽石在人們心目中的價值，從而提升消費鑽石人群的價值（價值是人的主觀評判），這是競優。

2。李志強以水泥代替鑄鐵加重塊，成功壓縮電話機的成本，由於這種改動並未影響人們對電話機的使用和評價，因此也是一種競優。

但從競優滑向競底，常常很容易，也很“自然”，請看以下案例。

案例：電話機廠的競底

李志強改變加重塊成功後，在這種“偷樑換柱”思維的推動下，他一鼓作氣，對電話機的原材料進行了一番“大手術”：進口器件改為合資廠的；合資廠改為內資大廠的；內資大廠改為鄉鎮小廠的。這番“革新”之後，電話機的品質達到了邊緣狀態，李志強小心翼翼地控制著質量，首先保證能透過買方驗收，同時保證在保修期內不出現大量的維修。

但常在河邊走，哪有不溼鞋，有好幾次成貨櫃的電話機從大洋彼岸退回來，每次出現這種情況，志強廠就日夜不停地加班，個別體弱的打工妹曾昏倒在流水線邊。而李志強也藉口產品質量問題，剋扣工資以處罰工人，設法減少工廠的損失。這種近乎無情的加班、罰款，是在考驗工人的生理、心理極限，這就是典型的競底戰略。

同樣，華為的任正非“擰毛巾哲學”也有很強的競底色彩：如他不斷提醒“進了華為就是進入地獄”，無休止地強調“艱苦奮鬥”，以企業文化隱形推動長時間的加班，以員工的高流動性變相使用低價的新員工，等等，這些都是競底。

如果他將“擰毛巾哲學”用於提高裝置、資金等物資的使用效率，以優質的培訓提高員工的技能等方面，則是一種競優。

和競優相比，競底是一種前現代化的競爭方式。對一個缺少現代性的人來說，為了某件任務，艱苦奮鬥、不眠不休、一哄而上地進行短期大會戰，顯然比精心規劃、用心培訓、按部就班、保質保量地完成任務要容易得多。因為前者只需要蠻勇和堅韌，而後者卻需要高深的智慧和理性。蠻勇和堅韌，比起智慧和理性，是一種更接近於動物的本性，一個社會或企業如果過多地強調這些本性，只能說明其現代化的程度還不夠高。

競底打壓人的價值，在當今社會顯然是不受歡迎的。因此即使是採取競底戰略的人們，也常常並不認為這種方法是可以理直氣壯的，但他們會用很多“客觀”理由來開脫自己，來強調自己為何要實行競底戰略，他們通常的理由是：

1。要開啟市場，就不得不低價格，而要低價格，就得壓縮成本，因此必須犧牲安全、質量；

2。中國目前還處於初級階段，缺少技術、資金、市場，不靠犧牲部分人的價值，怎麼形成競爭力；

3。中國人口眾多，低工資、低福利是很自然的事；

4。即使我想競優，但周圍環境和對手在競底，我無法獨善其身，也不得不競底；

……

競底者對下屬進行激勵時，常常愛說“成功者找方法，失敗者找藉口”，不過他們從來只喜歡將這句話用在別人頭上，而不針對自己。在這裡我們借用他們這個觀點，來看以上理由，實際上也大多是一些“藉口”而已。

隨波逐流的人不想逆流而上，總是會為自己想出辯解的理由。同樣，如果一個人想競底，總能鑽法律的漏洞，“創新”一些千奇百怪的競底方法，如三鹿、蒙牛在奶粉中摻毒；史玉柱的腦白金送禮廣告；任正非的思想政治工作；等等。

第一章二、競爭的兩種模式：競優和競底（3）

我們在後面將論述，人們採用競底戰略，關鍵是觀念的問題，是出於自身的選擇，而並非完全出於無奈。

案例：競底的中國人對彼得？德魯克的誤讀

美國教授德魯克被尊為管理學“大師中的大師”，他的理論在中國管理學界是顯學，有相當多的管理者，把他的大名掛在嘴邊。

正如中國人難得沒聽說過“以人為本”，幾乎沒有管理者不知道德魯克首倡的“目標管理”，但中國人向來馬馬虎虎，他們提的“以人為本”，並非真的以人為本；他們知道的“目標管理”，也並非德魯克提的目標管理。

德魯克提出應該確立目標，並可用來考核績效的八個方面：

1。市場地位，這是中國人相當重視的顯性指標。

2。創新，這是中國人