認錯，就將損害這個基礎。競底者在組織中就會令難行，禁難止，那樣競底就難以進行下去。

比如瀋陽飛龍公司的總裁姜偉曾在1997年公開發表《總裁的二十大失誤》，雖然他的認錯只是停留在企業管理操作層面，根本還沒有深入自己的靈魂深處，但在這之後，據姜偉自己說：他的員工敢和他頂嘴了，整個社會和政府也不支援他和飛龍了。這次認錯根本沒有改變飛龍的股權結構，但雖然姜偉還是老闆，他對公司的競底卻不再得心應手。

有向下傳遞壓力的競底鏈

在中國，每一個人都是潛在的競底者，同時也是潛在的被競底者。

一個流水線上的女工在公司是被競底者，但回到家裡，她以望子成龍心切，督促她的孩子背唐詩、背四書五經、練鋼琴，從而把公司中老闆對她的競底方法，有選擇地用在自己的孩子身上，從而扮演了一個競底者的角色。

華為常常以低於競爭對手上10倍的價格獲取專案訂單，而為了這種競爭實力，任正非不得不對內部的員工競底，此時的狼性精神就成了“艱苦奮鬥”，華為研發、銷售人員的壓力是有名的，以致發生了眾多的自殺、猝死等橫死事件。

在這些標誌著“底線”的不幸事件發生後，任正非發表了一篇競底味道很濃的公眾訓話“人生是美好的，但過程充滿了痛苦”。在訓話中任正非沒有反省“狼性精神”的不當，唯有對“艱難奮鬥”的再提倡、再強調。

不安全感是最佳工具

競底者是如何驅動被競底者的呢？控制下屬的安全感，是老闆們最喜歡的工具。

安全感是比生理需求更高一級的人類正常需要。在作為競底的工具時，安全感最大的好處是它是不斷發展的：一個月薪一千元的打工者，可能覺得自己有了五萬元的存款就意味著有了安全感；但當他透過努力月薪達到一萬元時，他可能會覺得只有擁有了房子、車子和一百萬金融資產，他才算有一點安全感。因此競底者可以根據不同的安全感需求，設計出適當的不安全感標準，從而達到驅使不同層次的被競底者的目的。

競底的魔咒（4）

不可持續的魔咒

雖然競底戰略有相當的優勢，但顯然也有難以逾越的侷限性，特別是由於底線的限制，發展難以長期持續。

有一首打油詩，很形象地反映了中國的這種競底現實：“美國人發明東西；日本人把東西做好；韓國人把東西做爛；中國人把東西做到沒錢掙”。競底，就是這樣一種　“我已經把它搞得沒錢掙了，看你還怎麼跟我爭！”的精神

但是，要在別人沒有錢賺的底線以下生存，這種生存方式的艱辛可想而知。

容易上癮而損傷長期競爭力

中國的原創新產品為何如此之少，以致任正非稱華為18年來，沒有一項原創性的產品發明，執行競底戰略就是一個重大因素。競底戰略使中國絕大多數生產商，只願意跟在已被市場證明成功的老產品後面，以低價、低質競底，就是為了避免風險。

殊不知，正所謂“不冒險是最大的冒險”，競底帶來的只是低收益和底線狀態的生存局面。競底使企業營業收入年年增長的同時，競爭實力卻有日益衰微的跡象。

所以任正非會無奈地長嘆“現在賣高科技產品，簡直像賣蘿蔔白菜一樣不賺錢”，2007年華為的利潤率只有微薄的5％；所以2008年珠三角和長三角，這二箇中國最發達的產業帶，會發生大量的倒閉潮；所以2008年相當多的大學生畢業找不到工作，要競相去當兵，或者忍受月薪五六百元的工作，因為競底戰略不需要較多的智慧，也無法提供大量的知識工作崗位，它需要最多的是螺絲釘式的操作工。

隨時潛伏著極端衝突

俗話說，常在河邊走，哪有不溼腳。競底組織以底線為生存常態，因此發生事故就在所難免，只是事故大小和事故發生的時間存在著偶然性。

當組織離底線較遠時，競底制度能夠良好地運轉，其他策略較少被考慮；而當組織接近底線，競底者手裡所掌握的競底實力逐漸消耗殆盡時，他不得不為自己的競底目標合理化，藉助其他的權威來驅動被競底者。

當競底組織餘越接近底線運轉時，發生衝突的機率越高，衝突的強度就越大。當最終到達底線時，衝突不可解決，競底組織就壽終正寢。比如，黑煤窯長期在缺乏安全保障的情況下瘋狂採掘，發生塌方或透水、瓦斯爆炸等事故是必然的；血汗工廠長期無節制的加班，員工出現過勞死也毫不奇怪。