和高階經理的工作指導、工作展望以及其他內容，幫助新員工順利地開始新的工作（見第9章）。

抓住全盤

當你從企業的發展重心出發，重新開始評估部門的人力資源需求時，戰略性招聘的工作就拉開了序幕。與其說戰略性招聘是個過程，不如說是種思維模式。招聘的出發點與其說是滿足崗位需要不如說是滿足企業需求，與其說是滿足企業短期需要，不如說是滿足企業長期需求；與其說是滿足目前的職位空缺，不如說是滿足企業的全盤考慮。HR專業人員如何從一名人事主任轉變成長為一名HR戰略家，與戰略性招聘方法的使用密切相關，有關HR人員角色轉變見第1章內容。為了成功地開展戰略性招聘，你需要對企業的主要目標和發展重心有個清楚的理解。

除非你經營的企業規模非常小，否則你無法自己一人完成所有的戰略性招聘事宜。先在組織內部將戰略性招聘的理念傳達給其他管理人員。你需要他們的參與，從而能更好地明確企業和不同部門內部的發展重心——而他們也需要你帶領他們完成整個戰略性招聘的過程並引導他們養成戰略性招聘的思維模式。

與此同時，你需要明確一切有可能對企業經營效率和效益產生影響的因素——而且不只是在短時間內對企業產生影響的因素。為了幫助你開始工作，下面介紹一些關鍵問題，在下一步動作之前，你和其他管理人員應該問一問自己這些問題：

在招聘時，企業的長期戰略目標是什麼？部門的長期戰略目標是什麼？

企業所處的行業的競爭趨勢是什麼？（換句話說，企業要想在競爭中獲勝最需要依靠哪些關鍵因素？）

目前企業文化是什麼？你希望最終達到的企業文化是什麼？你希望企業的價值觀是什麼？

為了實現企業的目標，並忠於企業的價值觀，企業需要招聘具備什麼樣知識、技能和專長（一般說來）的人才？

企業員工目前的知識、技能和專長的水平是否能滿足企業未來發展需要？

透過有效支援和培訓，可以提高員工的技能，滿足企業競爭的需要，對你來說，這樣的想法是否實際？

怎樣的人力資源組合（而非具體的人員）戰略才是企業滿足近期和長期需要的最佳招聘戰略？

戰略性招聘並不意味著招聘更多的員工。當你和組織中的其他經理明確了組織的核心業務，戰略性招聘意在透過獲取最好的招聘選擇，支援組織的核心業務需求。如果你所支援的直線經理正在為一個現有的職位進行招聘，你應該鼓勵他仔細考慮一下，自從上一次這個職位出現空缺後，團隊最迫切的需求已發生了多少變化，而不要只是急急忙忙幫他找個人填補這個空缺。考慮一下，這個崗位仍然需要全職員工嗎？未來的候選人是否應該具備與他的前任相同的技能和經驗？或是職位需要做徹底的調整，崗位的職責也需要改頭換面呢？

請需求部門的經理分析團隊目前的日常工作安排，以便能更好地瞭解目前人員配備的狀況。幫助需求部門的經理判斷工作量高峰和低谷的出現次數和時間，以期尋找其中的規律。同需求部門的經理討論企業發展重心的轉移帶來的影響，以及這些影響最終將可能給人員需求部門的團隊帶來影響。這些關注企業發展動態的討論將使你預見到所有可能發生的人力不足，併為接下來的招聘計劃及時做好準備。

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第19節：第3章制定招聘戰略（2）

有效整合資源

如果你已看到人手缺乏，如何能儘快補足人手？當企業有緊急的專案啟動，能否調配到一名或多名員工進入專案組？當企業接到一些重要的、臨時的業務，經理可能會透過迅速打散和重組人員，集中整合某些職能人員或建立專案組來滿足不同的需求。

隨著企業的發展，這種臨時的需求會不斷增長，招聘全職人員在一定程度上可以解決人手短缺的問題，但要解決企業的人力問題不可能單單僅靠這一種方式。如果企業的核心員工已是全身心忙於工作，而你又需要齊頭並進一些新的長期任務，那麼，招聘其他的正式員工就勢在必行。如果你接到的是臨時性的專案，或你需要的某些專業人員在企業內部找不到，全職員工和臨時員工的有機組合可能就是你的最佳選擇。還有一些情況，進行外包，或者將整個職能委託給外部的專業人士，可能最適合你的需求（見“外包：HR的角色”）。

關鍵是要透過戰略性招聘擴大你的選擇範圍，使你能更靈活自如地適應業務的需要