級主管和其他管理人員在情感上更偏向哪種戰略，還應適當考慮一下員工的偏好。26如果公司的效率只靠少數人推動，所選戰略應該能體現個人的抱負並能推動管理層，但如果公司的成功在於群策群力，所選戰略就必須與目的相一致—也就是說，領導者先要清楚地闡述公司的目的，並根據目的採取相應的戰略，才能有效地管理公司。

從長遠看，公司計程車氣更多地受到目的而非領導的影響。極具領導魅力的山姆·沃爾頓，也是因為將目的傳達給了員工才能如此成功，那些僅依靠性格感染力來激勵員工的領導者最多隻能獲得短期的效果。27另一方面，像3M這樣知名的公司，它們無需依靠領導魅力，卻能長期維持很高計程車氣，這是因為其目的能為公司吸引、保留和鼓勵最優秀的員工，而領導魅力卻起不到這樣的作用。領導者能否成功，要看他能否有效地將目的體現到行動中去。

但是並非所有的目的都同樣有效，即使根據目的選擇了一項於情於理都合適的戰略，也不能確保你肯定會成功。第一次世界大戰之前，亨利·福特的目的—透過大規模生產，讓更多的人能以較低的價格買到汽車，但汽車的顏色和樣式比較單一—這一目的極其符合當時的市場環境，根據該目的所採取的戰略也為福特公司創造了競爭優勢。但到了戰後，這樣的目的就不再適應市場環境了，因為不同的消費者已經開始尋求不同顏色和樣式的汽車。與通用汽車公司服務顧客的利他主義目的相比，福特公司想創造一個大市場的英雄主義目的已不再具備說服力，這最終導致了福特被通用接管。

在某種程度上，大公司之間的競爭並不是比戰略、比領導，而是它們各自信奉的目的與道德觀念的一決高下。舉例來說，蘋果公司和微