什麼服務應該保留？什麼應該放棄？主教管區內有一所位於大都市的天主教學院面臨一項艱難的選擇：其轄區內97％的孩子都不是天主教徒，並且不打算皈依天主教，而他們還都在逃避公立學校的折磨。我和主教管區的牧師為此事爭論了好幾年。一些牧師認為：“我們的首要任務是拯救靈魂，而非教育大眾。應該讓我們為數不多的牧師和修女來做最重要的事情。”而我認為：“請注意，《聖經》說，‘但人世間最偉大的事情莫過於扶貧濟困這一類的慈善事業，’而這是你們正在從事的事業。當這些孩子還在蹣跚學步時，你們怎麼可能撒手不管呢？這是非常重要的選擇，關鍵是我們要勇於面對挑戰，而非迴避問題，儘管迴避問題是人之常情。”

第1章　首先確立使命：領導者角色（5）

一旦你認識到這一點，就可以進行創新了——這會迫使你去組織資源尋求突破創新。如同企業和政府部門一樣，非營利組織需要創新，而且我們知道如何創新。

首先應該認識到變革並非威脅，而是機會。我們知道從何處著手變革�。下面試舉幾個例子。

�參見我的著作《創新與企業家精神》。例1高等教育機構的意外成功

例如，一些高等教育機構已經認識到，受過高等教育的成人進行繼續教育並非一件奢侈的事，還會帶來額外的資金以及建立起良好的公共關係。這已成為知識社會的關鍵性推動力。因此，這些高等教育機構把教職員工組織起來，去吸引那些希望並需要回到學校來接受繼續教育的醫生、工程師和管理人員。

例2人口變遷

大約12年前，美國女童軍組織意識到美國人口分佈的變化：少數民族人口在快速增加，這給組織創造了一塊未開發的處女地——人口變化所帶來的新的需求和機會。現在該組織成員中少數民族兒童佔15％，這就說明了在那段時間裡即使適齡女童的總數在持續滑落，但女童軍組織仍在茁壯成長。

例3觀念和心態的轉變

幾乎沒有什麼因素能像過去20年的婦女運動那樣深刻地改變我們的社會觀念。這一運動產生了什麼觀念？就如稍後在本書第四部分的利奧·巴特爾神甫（Father　Leo　Barrel）訪談錄中將會看到的那樣，這一運動創造了巨大的教區擴充套件機會，儘管牧師和修女的人數在急劇下降。另一個例子是，大約15年前，美國最大的志願者組織之一——美國心臟協會（American　Heart　Association）認識到，即使無法完成原先的主要工作——研究，協會也還有一個新的機會，即可以充分利用美國公眾日益提高的保健意識做一些事情。於是，協會決定調整其分佈在全美的力量。

上述事例給我們的啟示是：不要被動地等待機會降臨，而要主動地組織資源進行系統的變革創新。在組織中建立起尋找內部和外部環境機會的機制。把變化視為創新機會的預示訊號。要在組織內建立起所有這些機制，作為領導者必須身體力行，給部屬起示範作用。我們如何才能建立一個良好的執行機制，充分發揮成員的能動性，允許其制定和執行適當的創新決策，同時在變革過程中保證組織維持必要程度的正常運作？讓我來概述一下這些簡單的步驟。

首先，要構建尋求機會的組織機制。無法突破組織現有的條條框框的限制，就不會看到機會。使這一點變得特別重要的是，絕大多數現存的組織結構都不能發掘機會，而只是呈報問題，而且是過去的問題，絕大多陣列織結構只能解決我們已經處理過的問題。因此，我們必須超越現有的組織結構。一旦你進行變革，就應該捫心自問：假如這於我們而言是個機會的話，會是什麼機會呢？

若要有效地進行創新，對如下幾點必須有一個清醒的認識：第一，最常見的錯誤——這一點比其他任何方面都扼殺了更多的創新機會——力求對變革設定過度的保險，層層設防，而非果斷地摒棄舊系統。日本人在電話行業就犯過這樣的錯誤，導致其出口嚴重受挫。他們有先進的技術，但千方百計地想降低風險：銷售同時配備電裝置（這樣可以插入既有的舊系統）和電子電話控制板，但要安裝電子控制板就會迫使客戶撤除即使還非常好用的舊的裝置系統。因此對現有系統進行擴容或改進的客戶決定拆掉舊系統，直接採用最新的技術。　。。

第1章　首先確立使命：領導者角色（6）

在製藥行業和教育界也存在同樣的錯誤。20年前，許多醫院看到在醫院之外診治病人的發展趨勢，紛紛在醫院內部設立外診病人醫療中