其次，什麼是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感*彩的。我從來沒見過一個組織的成員缺乏奉獻精神還能做好事情。

我們都知道伊澤爾（Easel）汽車的故事。每個人都認為伊澤爾汽車之所以失敗是因為福特汽車公司沒有做好“功課”，但事實上這是一款具有最佳的設計、最出色的研究開發並且在其他任何方面都是最好的汽車，只有一點除外：在福特汽車公司沒有人相信它會成功。它是經過精心設計的，但也僅僅是基於研究開發的設計，而非基於奉獻精神的設計。正因如此，一旦有了一點小小的問題，就沒有什麼人支援這款新型汽車。在此我無意說它本來是可以成功的，但如果沒有員工的奉獻精神，它絕不可能成功。

因此首先要問的是，我們所面臨的機會和需求是什麼？然後要問的是，這些機會和需求是否適合我們？我們的行動措施是否合適？我們是否具有競爭力？機會和需求是否與我們自身的優勢相匹配？我們是否確實相信這些原則？這些原則不僅適用於製造業，也適用於服務業。

因此，成功的使命需要具備三要素：機會、競爭力和奉獻精神。請相信我，任何使命陳述必須全面地反映三要素，否則就無法達成最終的目標、最終的願望以及透過最後的檢驗，也就無法調動組織的人力資源來做好正確的事情。2Managing　the　Non�profit　Organization

領導工作充滿艱險20世紀最成功的領袖是溫斯頓·丘吉爾，但從1928年到1940年的敦刻爾克大撤退，在長達12年的時間裡，他一直處於政治的邊緣地帶，幾乎得不到信任——因為當時整個局勢並不需要像丘吉爾這樣的人，局勢太平或表面看來似乎還風平浪靜。然而，一旦風雲突變，大難臨頭，謝天謝地，丘吉爾總算脫穎而出。不知是福還是禍，任何組織都無法避免危機。危機總會降臨，這就是需要依靠領導者的時候了。

第1章　首先確立使命：領導者角色（4）

作為組織的領導者，最重要的任務是預見危機。不是被動地迴避危機，而是主動積極地預見危機。消極地等待危機降臨意味著放棄。領導者必須設法使組織能夠預見風暴臨近，經得起風吹浪打併有超前的應對計劃，這就是所謂組織的變革和持續創新。你無法阻止重大災難的來臨，但可以建立起這樣的一個組織——能隨時準備戰鬥、具有高昂計程車氣、久經考驗、應對自如、充滿自信並且互相信任。軍事訓練的第一條規則就是要逐漸培養士兵對軍官的信任，因為沒有信任，士兵就沒有戰鬥力。

成功問題

成功比失敗摧毀了更多的組織，部分原因是，如果出現了危機，大家都明白必須努力工作，而成功則令人意氣風發，這就容易耗竭資源。事業上的急流勇退，可能是最難戰勝的困難。我目前在加利福尼亞大學工作，之所以離開工作了長達20年之久的紐約大學，部分原因是，學生的需求不斷增加，而紐約大學企業管理研究生院卻決定減小而非相應擴大規模以滿足需求，這就是我選擇辭職的原因。當我開始在克萊蒙特籌建管理學院的時候，我堅信我們不能過度鋪張，應該悉心籌建水平一流而規模精幹的學院。為此我們先聘任了一批助手和兼職教師，再建立起強有力的行政管理班子，然後就可以成功地運作了。如果市場擴大，組織必須隨之一起擴大，否則就會被邊緣化。

曾有一段時間，我與牧師進行過一場辯論，牧師想把教堂控制在小規模，而教堂所在的社群有眾多年輕人、學生和退休人員，他們都想上教堂做禮拜。而那非常善良能幹的牧師卻想把教堂控制在小規模，因為這樣他就能認識每個人。我勸告他：“請注意，邁克爾神父，這樣可不妙。”在他來此任職五年後，教堂就開始萎縮了。值得非營利組織領導者汲取的教訓是，組織在取得成功時必須乘勢進取、不斷成長，但同時也必須確保組織能夠進行調整變革。遲早有一天組織的發展會緩慢下來，機構規模會達到穩定水平。因此，組織必須保持衝勁、彈性、活力和遠見，否則就會僵化。

艱難抉擇

非營利組織沒有所謂的“損益”，它們往往會認為所做的每件事都是公正、合乎道義並服務於美好理想的，因此，即使沒有達到預想的結果，也不願意考慮是否應該把資源用到其他更合理的地方。非營利組織可能比企業更需要在運作方面進行合理的取捨，需要大膽面對重要抉擇。

有些抉擇非常困難。我有位做天主教牧師的朋友，是一個大教區的代理主教，大主教請他處理牧師短缺問題。