價值網路的最高形態是商業生態系統。未來的商業戰爭不再是企業之間的戰爭，而是商業生態系統之間的戰爭。一個多層級的商業生態系統將更具安全性，這也包括了這個系統中一些強勢的群體建立的自己的生態圈，只有每個成員都能在這個系統中獲利，商業生態系統才是健康和可持續發展的。

網際網路和IT系統的互通互聯，使得商業生態系統成員之間溝通更加便捷，視覺化的互動令商業文化也變得更加*。

重新認識消費者

法則七：用網際網路組織消費者

這場商業環境的變革，發起者實際上是消費者。他們的力量越來越強勢，開始從渠道端影響到企業的製造端，甚至上溯到設計端。由個體和企業互動進行價值共創，以及商業生態系統裡每個成員的價值共創，成為未來的商業趨勢。

社群正在成為黏合消費者的渠道，以興趣點和個人偏好為出發點的社群，可以幫助企業找到自己的潛在目標客戶，同時培育客戶忠誠度，提升重複購買率。

社群也正在成為輕公司進入傳統行業的切入點。籬笆網就是透過裝修社群切入家裝市場渠道，以高忠誠度的人群為吸引力，反向整合家裝市場資源。

另外，網際網路賦予了消費者更多的權利，他們甚至有機會參與到企業的設計流程中，直接投票自己心儀的產品。傳統的研發設計——製造——銷售的流程被顛覆，在產品轉變為商品的每一個環節中，消費者都透過網際網路參與進來，發表自己的意見，並且投票選出自己心儀的產品。那些呼聲最高的產品，往往最有市場潛力。企業由此打破了以前的市場預期不明朗的資訊盲區，透明的參與過程，也令企業降低了市場風險，並且藉助維基式的外部力量，企業得以低成本地獲得更多的市場反饋。

由消費者主宰商業環境的時代來臨了。這也是價值共創時代的開端。

後記（1）

2007年5月初的一天，在採訪完PPG的創始人李亮後，我和《IT經理世界》的前攝影記者尚文在PPG的庫房周圍轉悠，試圖發現更多的線索。這家企業非常神秘，它沒有工廠，沒有實體門店，號稱透過呼叫中心和網際網路賣襯衫賣瘋了。

當時業界有少數人開始注意到這家企業，有投資圈的、網際網路圈的，也有傳統零售業的人士，我在4月初知道這家企業的名字，並且聯絡上了李亮。採訪很順利，但是我卻沒有其他的資訊源來更多地瞭解PPG。它的供應鏈究竟如何組織？外包的工廠究竟是怎樣的？和外包工廠、物流的協作流程究竟如何？

沒有人知道。

我打過PPG的銷售熱線，詢問接線員每天的輪班次數以及每天的接單量；也在PPG的呼叫中心現場數過坐席數；在PPG唯一的發貨倉庫貓著腰蹲點，詢問工人平均每天發出多少件襯衫；還問過前來取貨的快遞人員的工作頻率和流程。但是，我仍然覺得如果要寫出一篇文章，似乎缺失了製造環節的資訊。

為此我找過為PPG做質量監督的SGS公司，我的好友薛建博士在這家企業，可是他拒絕透露PPG的工廠分佈，只是告訴我，目前有將近10家工廠在幫PPG做代工，名單還在陸續增加中。我暗自欣賞薛建的職業素養，可是他的守口如瓶增加了我採訪的難度。儘管他後來請我吃飯以彌補我當時的抓狂，但是不得不承認，關於PPG的採訪，是我的記者生涯裡極富挑戰的一次。

我和尚文都見過PPG庫房旁的一個小型布料倉庫，在採訪中李亮提起過PPG的布料供應商是直接將布料送到工廠，而不經過PPG中轉。那麼，這個布料倉庫是用來幹嗎的？

就如打遊戲要通關一樣，每一次在採訪遇到挫折時，我和尚文都要進行邏輯推理，以及考慮應對措施。我們分析認為，如果李亮所說的是真的，那麼PPG倉庫旁的布料倉庫或許是一個臨時中轉庫，供小批次加工時的布料供給。於是我們決定在布料倉庫旁守株待兔，等待拉貨的車，再追尋貨車的蹤跡跟蹤到工廠。

或許做記者也需要有運氣的成分，那天我們果然等到了兩輛貨車來拉布料，一輛來自嘉興平湖，一輛來自江蘇鹽湖。江蘇鹽湖的貨車司機很警惕，對我們的問題並不怎麼搭理，嘉興平湖的司機更健談一些，他告訴了我們這批貨的數量、要拉到哪裡、他拉貨的頻率、代工企業名稱、老闆的名字等細節，最後我要了他手機號，以防我們衝到平湖卻找不到路時，還可以問問這位司機。若不是當天在上海還有關於PPG的一些外圍採訪，我們恨不得就扒拉上這輛貨車