。但是在大部分情況下，這些追隨者的意見往往無法決定其他人的購買決策，而且他們本身也不能形成一個大規模的市場。實際上，他們代表的只是市場中的先鋒部隊，也是有關某項產品或服務的參考意見的最初來源，而且在產品的故障被完全排除之前，他們還充當著測試人員的角色，不斷地為產品或服務提出大量的改進意見。

例如，在《追求卓越》（In　Search　of　Excellence）一書中，作者彼得斯和沃特曼講述了一個關於便籤貼紙發明者的故事。這個人將這種貼紙放在秘書的辦公桌上，有些秘書會嘗試著用一下，看看這個小東西能不能起作用，或者應該怎麼使用。但是經過試用之後，這些秘書就成為了便籤貼紙的追隨者，而且也正是他們在第一時間支援將這個創意付諸實踐。星星之火可以燎原，而技術狂熱者就是這場大火的導火索。正因為如此，他們才更應當得到高科技企業的重視，而對於高科技企業來說，重視技術狂熱者的方式就是讓他們瞭解內情，讓他們試用產品並提供反饋意見，並且只要他們的意見合適，企業就應當立即按照這些建議對產品進行改善，最後企業還要讓他們知道自己確實對產品進行了改進。

與技術狂熱者合作成功推行營銷活動的另一個關鍵之處就是要找到那些能夠接近大老闆的人。畢竟，只有大老闆才能決定自己公司的購買決策，對於高科技企業來說，他們確實代表著一個非常重要的營銷機會。為了對我們不停尋找的這些大老闆進行詳細的說明，接下來我們要繼續介紹技術採用生命週期中的下一個消費者群體：早期採用者，在高科技行業中他們也經常被稱為有遠見者。

早期採用者：有遠見卓識的人

有遠見者通常是非常少見的，他們擁有非凡的洞察力，能夠成功地將一項新興的技術與戰略性的機遇結合起來，他們也能夠將這種洞察力轉變為一個具有高可見度和高風險的專案，而且他們的號召力還能夠激勵群體中的其他成員參與到這個專案中來。他們就是高科技產品的早期採用者。通常情況下他們手中的預算可以高達幾百萬美元，對於高科技企業來說，這確實是一個非常重要的潛在風險資本來源。

當約翰·肯尼迪（John　F。　Kennedy）在美國發起太空計劃的時候，他向所有的美國人展示了一個全新的自己：一位富有遠見的總統。當亨利·福特為了讓美國的每個家庭都能買得起汽車而啟用流水線作業方式大批次生產汽車的時候，他就成為了美國商業領域中最負盛名的有遠見者之一。當史蒂夫·喬布斯（Steve　Jobs）將施樂帕洛阿爾託研究中心（Xerox　PARC）研製的介面安裝到“除他之外所有人”的個人計算機中，然後迫使個人計算機行業中的其他企業無奈地接受裝有這種介面的計算機時，他也毫無疑問地成為了行業中不可忽視的一名有遠見者。

2。2 早期市場（4）

作為一個具有高度積極性並且受“夢想”激勵的團體，有遠見者很有可能加入企業的管理階層。他們心中懷有的夢想的核心是一種業務目標而不是技術目標，這就要求企業本身或者企業的顧客在處理業務時採用的方式發生重大的突破。此外，這個夢想還需要企業形成一種高度的個人認知和高效的個人獎勵系統。理解了這些人心中懷有的夢想之後，你就知道如何向他們銷售產品了。

當然，在高科技行業中還有很多類似的例子。當普華會計師事務所（Price　Waterhouse）的資訊和技術負責人謝爾登·勞伯（Sheldon　Laube）承諾購買並安裝1萬套由蓮花軟體公司設計的完全沒有經過測試的最新款軟體時，他就是一名真正的有遠見者。當思科公司的資訊長彼得·蘇維克（Pete　Solvik）果斷地放棄其客戶機/伺服器計算系統（即使當時這套系統的銷售還沒有達到巔峰期），並將所有的顧客服務和訂單處理系統推向因特網的時候，他也是一名真正的有遠見者。當聯邦快遞的技術長吉姆·巴克斯代爾（Jim　Barksdale）首先透過個人計算機隨後又透過網路，將其顧客服務系統開放為自助服務系統時，他也稱得上是一名有遠見者。在我們列舉的所有例子中，這些主角都冒著巨大的企業風險勇敢地採用當時還未經過檢驗的新技術，他們的目的就是利用這些技術在生產效率和顧客服務方面取得突破性的改進。

而這恰恰就是問題的關鍵所在。有遠見者追求的並不是小小的改善，而是根本性的突破。科學技術之所以如此重要是因為它承諾會幫助有遠見者實