�諶蕁�

所以，競底組織很難吸引高層次、一流人才的加入，同時也導致企業的後勁不足。

郭臺銘就很明確地稱富士康是“四流人才，三流管理，二流裝置，一流客戶”。正因為自己用的是四流人才，所以可以毫不留情地對他們進行競底，同樣也不必過於追求管理的進步，因為競底就是最有效的管理。

顯然郭臺銘也知道，一、二流的人才是無法在富士康這樣的環境中生存的。他既不能容忍他們，也不需要他們。

無法避免的反競底

由於競底組織中的競底性，因此競底者與被競底者之間的衝突是必然的，而合作卻是偶然和短暫的。

當競底者和被競底者的力量相差懸殊時，這種潛在的衝突可能一直處於隱蔽狀態。通常的表現是：被競底者不同意競底者的意見時，保持沉默、消極被動地執行，但被競底者也在一直窺探競底者的實力變化，如果他們感到自己擁有更多的力量，那麼隱含的衝突就很容易公開化。

競底者很難從積極的建設性的角度來看待衝突，他們總覺得衝突是對自身權威的挑戰和蔑視，因此強勢的競底者喜歡透過壓服解決衝突，他們不願意接受談判，因為談判將使自己顯得缺乏競底實力，從而醞釀更大的衝突發生。比如最近重慶、海南等地的計程車司機*事件，就是因為他們已經被計程車公司競底到艱難的生存危機，而不得不採取極端的*事件來解決。

而理性的競底者通常會選擇有限度的溝通，他們傾向於讓大家認為衝突的發生主要來自於溝通不良，而不是由於競底戰略所必然產生的。這種方法在衝突剛剛發生時往往能夠奏效，但次數一多，將會引起被競底者的警惕而漸漸失去作用。聯想最初宣揚“家文化”，強調員工對企業的歸屬感，但是當聯想開始裁員時，“聯想是我家”的口號就顯得很蒼白了。

書　包　網　txt小說上傳分享

中國人聰明嗎？中國人智慧嗎？（1）

（代前言）

2008年，中國經濟形勢陡然緊張，大批企業關門倒閉，許多大學生畢業等於失業，這與國際大環境有關，但更多的是中國人本身的問題！

這些問題，源自中國人的選擇！

競底策略使中國有過輝煌的“奇蹟”，但也造成了結構性的困局。如果不使這種策略升級進化，它還將決定中國人的未來。

中國人喜歡將自己與猶太人相比，他們稱善於做生意的溫州人、潮汕人為“中國的猶太人”，在此簡單舉個典型案例，比較猶太人和中國人做生意的模式：

東歐某個城市在城東和城西，各修築了一條新馬路。於是，猶太人在西邊，中國人在東邊，各開了一家修車店，他們的價格都很公道，服務非常好，兩家店的生意都十分紅火。

不久，另一個猶太人在西邊發現，人們來修車時，常常要費時等待，他就在修車店的旁邊開了個餐館，專營猶太美食，不久就聲譽鵲起，不少人即使不修車，也願意光顧。

而在城東，另一箇中國人看修車生意好做，就在街對面克隆了一家新店，為了招徠顧客，他按照對面老店的價目表，九折收費，兩家店的關係有些緊張，但大家的日子還能過。

又過了一陣子，另一些猶太人看城西的人流越來越多，就漸漸開起了超市，建起了住宅、教堂、學校，西邊慢慢形成一個繁榮的新興社群，房地產也開始增值。

而在東邊，更多的中國人來開了修車店，價格戰變得白熱化，每家店都偷偷在客人面前詆譭自己的同行，為了控制成本，店主們不惜剋扣修車師傅的工資，甚至在修車時以次充好，偷工減料。於是，高水平的技師都流失到西邊猶太人的修車店，不太在乎價格的優質客人也不來了。

慢慢地，城東西的修車業務出現了“產業分工”：高價車、新車都到城西維修保養，儘管那邊修車的價格平均是城東的三倍；而二手車、廉價車都到城東，儘管他們的服務差強人意，但畢竟收費低廉。

於是，猶太人的修車店賺得盆滿缽滿，而城東的中國人雖然很辛勞，卻在苦哈哈地熬著，僅混了個溫飽。

再後來，最先在城東開店的那個中國人下定決心，準備貸一筆款把自己的店搬到城西去，他假裝客人到猶太人的店裡去考察，發現猶太人用賺來的錢買斷了幾項專利，修車的效率提高了五倍，質量提高了三倍，而此時城西因為成了旺區，房價和房租都上漲了120％。中國人發現，如果在猶太人的店鋪旁再開個店，憑他現在的資金和