公司將不同文化背景或者不同學科背景的人聚集到一起，這樣他們能相互共享見解並且能對一個挑戰或者機會進行全面的思考。他們逐漸認識到每一個人都有可能成為創新者…可能在基本理念或者令人激動的解決方案的產生中扮演重要角色，而那又有可能影響到公司的命運。這些公司學會了將整個公司（和整個外部世界）當做一個技能、資產、經驗、學科和視角的“蓄水池”…所有的這些都能被融合或者重新融合，從而產生意想不到的創新。

創新所需要做的就是這些嗎？

創造時空頻寬，將多元化思想最大化，聯絡和交流…這些都是激發創新的關鍵準備工作。但做到了這些就能增加公司的創新能力嗎？難道我們所面臨的挑戰就是如何給員工15％的時間讓他們花在他們感興趣的事情上，讓不同型別的員工參與到創新決策，保證一定的交流和協作（包含內部和外部）？如果一個公司想建立高績效的創新系統，挑戰遠不只這些。

事實上，你能將多樣性的員工聚集到一起，你能給予他們時間和空間，你能讓他們聯絡和交流，然後希望他們能提出一些新想法，但是如果這些人一開始就持有一樣過時的資料、想法和視角，你可能永遠都不會得到非常有意義的創意。要求員工提出突破性的想法而不事先建立新穎戰略的基礎，只是在浪費時間。正如我的同事加里·哈默指出的：“透過同樣的磨坊你只能得到同樣的麵粉，透過同樣的麵粉你只能得到同樣的麵包。”①

事實是如果你想發現新的且未曾被探索過的真正有價值的機遇，員工必須改變他們傳統的思維方式。他們必須具有新的視角，需要深掘別人忽略的事物，需要學會如何透過一種不同的“聚焦鏡”看待這個世界，看待他們的產業、顧客、公司。

在第三章，我們將給出4種實用的特定型別的視角，我們的經驗告訴我們這些視角對於尋找突破性創新的機會是非常重要的。

創新挑戰和領導者的責任

創新挑戰：你的組織是否到達了那種階段…你的許多同事相信創新是他們工作的一部分？

領導者的責任：

保證所有的經理…至少保證你領導下的那些經理…具有一個明確可衡量的創新目標，並將此作為他們年度考核的一部分。

建立合適的組織機制以給員工提供進行創新的時間，並且讓經理負責幫助員工在日常工作時間中找到創新時間。

創造一個能在組織內部所有水平和所有部門之間傳遞創新責任的組織機制（在第十一章會有更詳細的介紹）。

將創新培訓列為頭等大事。建立對每一名員工進行創新培訓的計劃，並從中招募有經驗的員工作為創新顧問和創新指導者。

創新挑戰：你充分利用組織內部的員工多樣性…以及你所處的更為廣闊的競爭市場了嗎？

領導者的責任：

當你在組織一個常規活動或者進行一個創新活動的時候，切記要讓你的團隊呈現出多樣性…不同的背景、不同的組織層次，以及不同的工作經驗。

提供虛擬和麵談的組織機制，以獲得來自組織內部或者外部的創意。

建立基於計算機系統的工具和平臺，使“創新水池”的水更容易增加。

建立或擴充套件外部創新者網路…與你的核心戰略相關。

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第三章　建立新型戰略洞察力的基礎（1）

史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森、比爾·蓋茨、詹姆斯·戴森、邁克爾·戴爾，他們都是卓越的創新者和企業家。正如加里·哈默所說的，看起來似乎這些人的創新和財富創造是很自然的事情，差不多是“反射式的”。①傳統的觀點認為創新是創造性的天才和商業領袖的專屬，他們因為“古怪”而和我們中的大多數人顯得不同，使他們能夠以獨特的方式進行創新，這對於普通人或一般的公司來說是不可能做到的。

顯然，直覺和創造性才能以及偶然事件，無疑是創新等式中的一部分。但是假如深入創新者的思想，能夠更精確地解密發現過程會是怎樣一種情況呢？如果我們能夠開啟那神秘的“黑匣子”看看它的工作原理又會怎樣？如果我們能夠發現突破性創新者怎麼構想出他們的革命性思想，他們怎樣發現那些其他人沒看到的重大戰略機遇，以及他們怎樣用直覺感受世界的與眾不同（其他人沒有這種感受），又會如何？更重要的是，如果我們能夠逆向設計這個過程…使我們能將神秘的過程變得系統化，又會是怎樣一種情景呢？