情況一樣。而且從一開始，我們特意將薩姆俱樂部的企業文化與沃馬恃的企　業文化區分開來。我選擇的人員中有一個是羅布·沃斯。他在沃馬特公司並　未被當作優秀管理人才而看重，因為他總是離經叛道，有點喜歡煽動事端　羅布·沃斯，薩姆俱樂部雜貨部首席經理：

我當面告訴薩姆，公司裡有許多人自大得很，而他們必須瞭解我們準備　自行採購。因此，某個星期六早晨薩姆召開會議並告知大家——這裡直接引　用他的話——　“薩姆批發俱樂部將自行採購商品。如果沃馬特公司的任何採　購人員覺得可有所例外，並自認為是某一種類的採購員而應當為整個公司採　購，我建議你最好到我辦公室來，我們單獨談談，我會詳細解釋其中的原因。”　從那天起，我們就再沒有遭到什麼麻煩。

我們很快接著在堪薩斯市和達拉斯各開辦一家薩姆俱樂部，然後又在休　斯敦開辦了兩家。其情況頗類似於沃馬特公司，一旦我們讓這五家立穩腳跟，　我就知道可以繼續發展，而我們確實那樣做了。我不願意提這點，但我想它　幾乎讓我回到了童年——不管怎樣它對我是第二次挑戰。我有機會重新建立　一家公司，我努力做到親自過問每件事情，當然戴維·格拉斯從一開始就出　力甚多。

羅恩·洛夫萊斯，沃馬特公司已退休的高階副總經理：

我從沃馬特公司調來幫助開辦薩姆批發俱樂部。由於我們是照抄普賴斯　俱樂部的模式，因而有時我們只知照抄照搬而不知其所以然。我們將一個西　海岸的構想引進中西部，但不知道它是否會被接受。我記得有一種做法沒有　很好地照搬過來。普賴斯俱樂部的商店門前有許多葡萄酒擺著，我們在中西　部的商店門口擺上同樣數量的葡萄酒，後來發現中西部人不大愛喝酒。　湯姆·庫格林，薩姆俱樂部高階副總裁：

這一行業非常有趣。它非常基本和直接。我們從不做廣告，我們的整個　業務立足於推銷那個構想。經營小生意的業主每年繳納　25　美元的會費，他　們就有一個及時交貨的倉庫，而且所享有的價格優惠同大公司一樣，就像沃　馬特公司一樣，我們的顧客逐漸瞭解並喜歡我們的企業文化。他們知道倉庫　裡沒有不必要的裝演，而開著剷車為他們卸貨物的人可能就是經理。他們就　喜歡這樣。

有時，批發俱樂部業的競爭會變得相當激烈。有一次我在聖迭戈馬裡諾　大街一家很大的普賴斯俱樂部內，像以往一樣，我隨身帶著小錄音機並對價　格和商品零售的構想進行記錄。一個高大的傢伙走過來對我說，　“對不起，　我必須拿走你的錄音機並把你所錄的內容抹掉。我們規定不能在店內使用錄　音機。”當然，我們也有同樣的規定，而且我知道我被發現了。因此我回答　道，　“我尊重你們的規定。但這盤錄音帶裡還有我在其他商店收集的情報，　我不想將它抹掉，讓我寫張條子給羅伯特·普賴斯”——他是索爾的兒子。　於是我在上面寫道：　“羅伯特，你的員工太出色了。我用錄音機錄下了一些　你們這裡商品的情況以及我對你們商店的一些印象，結果他發現了我。我交　出錄音帶，如果你想聽，你當然有此權力，但我希望上面的一些其它材料能　還給我。”大約4　天后，我從羅伯特那裡收到一張措詞親切的便條以及那盤　錄音帶，裡面的內容完好無損。他對我真是太好了。

薩姆俱樂部的開設反映了我另一方面的管理風格，它不僅適用於競爭對　手，也能用於我們自己的員工。我喜歡一直讓大家去猜測。我不希望我的競　爭對手能輕易地預測出我們將要做些什麼，同樣我也不希望自己的管理人員　有此感覺。我一直強烈地覺得不斷變動是有必要的，要讓人們捉摸不定。

1984　年時，處於我這種位置的許多人可能會對當時情況感到心滿意足。　當時，我們的　640　家沃馬特商店每年銷售額達到　45　億美元，盈利將近　2　億　美元，而我們仍像燎原的野火一樣迅速擴充套件，而且我們正在發展薩姆俱樂部。　但我覺得我們必須有所改變。於是我們打電話給傑克·休梅克，那時他是我　們的總經理和經營主管，問他是否介意同財務主管戴維·格拉斯調換職位。　我想，大多數公司的董事長不會有這樣的要求。我仔細評估過他們兩人的才　能，我也有理由看看如此調換可能會有什麼結果。傑克聰明自信，富於進取　心，但有時對下屬較嚴，因而我想看看在戴維比較溫和的作風下其他人會如　何工作。

傑克說他已知道他不想在沃馬特公司一直待到年老退休，因此經過一番　討論以後，我們談妥了這次職位