我不知道我們這裡執行委員會辦公室的人員是如何看我的，但我知道他　們對於我讓每個人來回奔走以應付冒出來的那麼多問題的方式會感到灰心喪　氣。而我卻認為自己要比他們中大多數人更能把握住機會。在諸如購買庫恩　公司的決策這類事情上，我嘗試用數字玩一種　“假設一結果”的遊戲——如　果結果有利，我就會支援；反之，我就會退出。

當然，有時這也會將我引向錯誤。比如在　80　年代早期，我遊覽了整個　世界，考察零售業的全球競爭情況。我到過德國、法國、義大利、南非、英　國、澳大利亞以及南美，並發現了一些吸引我的構想。我對巴西那家巨大的　廣場　（Carrefours）商店印象頗深，它促使我開始在家鄉推行一種稱為超大　型商場的構想——即在同一建築內擁有雜貨店和一般零售商店的巨型商店。　我去歐洲時對此進行了驗證，回來以後就積極推行這個構想。我爭辯說，美　國以外的每個商家都成功地發展了這個構想，而我們也應當像發起人一樣進　行參與。我確信這可能是下一個競爭的戰場。

最後，我們在達拉斯一沃思堡地區開設了兩家超大型商場，一家在託皮　卡，另一家在堪薩斯城。迄今為止，我們已經在本行業贏得了充分的尊重，　因此凱馬特公司緊跟在我們後面發展了自己的超大型商場構想，他們稱之為　美國集市。我們的超大型商場雖然還算不上是什麼災難，但也頗令人失望。　這兩家商場只能做到勉強贏利，這就教會我們如何將食品雜貨業和一般零售　業結合在一起，縮小其規模。於是一個稱之為超級中心的構想出現了。但我　對超大型商場在這個國家所具有的潛力的預測則是完全錯誤的。

我們還進行了其他一些類似的但卻鮮為人知的試驗，它們同樣並未達到　很好的效果。我們的折價藥店發展到　25　家，後來我們發現不能產生盈利而　予以關閉。我們還在羅傑斯原來沃馬特公司的大樓內成立了房屋維修中心，　稱為　Save　Mor，但是也沒有成功。就像戴維·格拉斯所說的那樣，一旦我　發現自己做錯了一件事，就會趕緊去做其它的事。

但是一旦讓我試驗成功，那就有得瞧了。就拿薩姆俱樂部為例，我們　1983　年開辦時它只是試驗性質，現在9年過去了，它已成為銷售額達　100億美元

的企業，擁有217　家分店和巨大的發展潛力。薩姆俱樂部都是一些倉庫型的　大商場，瞄準的是一些小企業主和其他進行大眾購買的顧客。客戶只需支付　一筆會費就可在薩姆俱樂部購物，許多有品牌的高質量商品都以批發價出　售，從輪胎、照相機、手錶、辦公用品到雞尾酒香腸和軟飲料，應有盡有。　如果你是第一次進去，你會覺得在那裡購物會很有趣，在那兒工作的人員也　非常賣力。就像以前的沃馬特公司那樣，只要顧客一開口，他們馬上就去做　任何事。

同折價零售業一樣，我很遺憾地說我們不能享有創造批發俱樂部這個構　想的榮譽。但是，如果你處在我們的地位，你就能瞭解為什麼我們要從真正　創造這個構想的人們那裡進行抄襲。那是在　80　年代初期，而我們從事折價　零售這一行已有將近　20　年了。只有高效率的經營商才能生存下來，因為價　格和利潤一直在逐步下降。忽然，我們發現有一群新的次級折價商以低於我　們的價格出售商品，這些批發商的一般管理費用很低，因而利潤可以壓低至　5％至　7％，遠遠低於折價零售業的　22％水平。原來我們的　“每天最低價”　使我們得以發展到這個程度，但現在已不是了，所以我們必須進入該領域。　尤其是我們瞭解到折價零售業的創始人之一索爾·普賴斯也在實施這個構　想。他於　1976年創辦了普賴斯批發俱樂部。

因此，1983　年的某天我到聖迭戈去拜訪普賴斯。我以前曾和我兒子羅　布一起見過他。但這次是我和海倫到西海岸參加一個大宗貿易商的會議，於　是我們順便拜訪他，並與索爾和他妻子海倫一起在盧博克飯店共進晚餐。我　向他承認，上次我沒有告訴他準備抄襲他的計劃，但我已經那麼做了。

回來之後，我跑到俄克拉何馬市，以每平方英尺　90　美分　（也可能只有　75　美分）租下一幢舊建築。我們將它進行重新裝修，然後召集一批原來在　沃馬特公司工作不是大有成績的新人來進行管理。當時我們只有兩三位買　主。我們匆匆進行了一番規劃設計，然後就將整個計劃付諸實施。我們於　1983　年開辦了第一家批發俱樂部。其感覺混亂而又興奮，就像沃馬特公司早期的