正的企業文化存在問題，危機處理手段也比較差。於是企業被恐怖籠罩，步步朝著壞的方向發展，金正高層紛紛出走，經銷商倒戈相向，銀行查封企業資產，致使企業迅速倒閉。

同樣是廣東的企業，同樣在業內都是知名品牌，老闆同樣被抓，但是由於處理得不一樣，結果就完全不一樣。由此看出兩家企業領導班子的危機意識是不一樣的，也就是領導的基本素質是有差異的。

書　包　網　txt小說上傳分享

三、危機公關的7個關鍵細節（2）

第二，凡事趁早

雷厲風行本身就是積極的訊號，等到危機事件出現以後，不要拖，不要滿不在乎，應該積極響應，這是非常重要的。

中美史克在2000年因為PPA事件，受到的衝擊非常大，之前它在國內感冒藥市場上有將近六億元的銷售額，佔了市場份額80％以上。在感冒藥不允許有PPA的情況下這家企業很可能面臨滅頂之災，但是這家企業處理得非常成功。

他們處理事件的速度特別快，2000年11月16公司接到天津衛生局傳真，要求立即停止銷售含有PPA成分的藥物。16日上午，中美史克立即成立了危機管理小組，制訂應對危機的立場基調；溝通小組，負責資訊釋出和內外部的資訊溝通；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組，負責組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。

16日上午，他們的危機管理小組釋出了危機綱領——執行政府暫停令。不管對還是不對，不管有理還是沒理，首先表現了對政府、對社會、對客戶的利益的尊重和負責。事發後他們通知經銷商立即停止銷售，停止廣告宣傳和市場推廣活動。大家都知道，停止銷售每天都有巨大的經濟損失，高達幾百萬元。但是在這種危機面前，企業必須承擔損失，而不能拿企業的利益跟政府、媒體、公眾進行對抗，爭取在最短的時間內重塑或挽回原有的形象。

中美史克危機處理的經驗告訴我們，他們處理危機和突發事件的速度非常快，並且非常細化，這一點是中國的很多企業做不到的。

第三，控制情緒

也就是說遇到危機要表現出積極的態度，不要發牢騷、不要辱罵、不要辯解。有時候外來的輿論壓力未必是對的，或者是道聽途說、捕風捉影，遇到這種情況我們有口難辯，因為公眾不清楚情況，如果這時不控制情緒的話，影響會非常大。事實上很多老闆在這個問題上做得不好。很多老闆平時在企業內部就不會控制情緒，高興了開會就給員工洗腦，不高興開會就罵人。如果把這種惡習帶到公眾的面前，只會加速企業的死亡。就如心血管疾病的人發了病還起勁罵醫生，那就會死得更快。

2001年9月3日，中央電視臺的《新聞30分》報道了南京冠生園月餅陳餡翻炒後再製成食品出售一事。9月5日報紙上登載後，南京冠生園回應說，月餅回收利用是普遍現象。這種做法非常不聰明！9月7日報紙披露說他們的月餅新增劑竟然過期四年，9月17日《長春日報》登載：千萬元訂單成為廢紙，大量“冠生園”月餅被退貨。信譽的缺失使多年來一直以月餅為主要產品的南京冠生園在短時間內迅速被逐出了月餅市場。

據9月20日廣東的新聞媒體報道，南京冠生園重新上櫃，卻無人問津。雖然冠生園有做錯的地方，但不是全部不對。他們錯在回應媒體的第一句話，說“這是普遍現象”。明知陳陷製作月餅是不符合食品衛生標準的事，冠生園卻利用消費者長期以來對自己的信任而為之，在失去了消費者的同時也失去了發展的機會。把自己推到了公眾和媒體的對立面，媒體在這個時候站在道德的立場就瘋狂攻擊報道。所以企業遇到危機時應該檢點自己的言行，控制自己的情緒。

第四，統一口徑

遇到危機時統一口徑非常重要，以免節外生枝。企業領導對外要說一樣的話，做不到就讓一個人說。那別人問怎麼辦？可以選擇不說話或說無可奉告！

我再舉中美史克的案例。在事件發生之後，他們提出統一口徑，任何人的回答都應該是“不知道”，由一個發言人來說，從頭到尾一個人說話。中美史克出了事情之後，他們馬上發出《給醫院的信》、《給客戶的信》。經過培訓的專職接線員負責接聽客戶、消費者的詢問電話，做出準確專業的回答以打消疑慮。召開新聞媒介懇談會，表示此事不影響在華投資的決心。楊偉強記不清楚接受了多少媒體的採訪，常常為了方便媒體採訪從天津趕到北京，當天又匆匆趕回去。當記者問他是不是