業務已具有可觀的規模，並在30多家電信和廣播公司中佔有股份。公司還在大力打入遊艇業務，並在認真考慮涉足小型飛機工業用發動機的生產。考慮到汽車方面的全面激烈競爭，這看起來風險很大。但奧田估計，一般的行業興衰都以半個世紀為週期。如果汽車行業也是如此，他想讓豐田公司早有準備。

總而育之，奧田正在使豐田汽車公司以異常的速度前進，這一點是很清楚的。重要的問題是奧田能將此維持多久。奧田承認他被他的旅行日程搞得疲憊不堪，並常常抑怨他周圍眾多的安全保衛人員使他不能接近普通員工。他說：“我真不喜歡這種小心翼翼的安排。”但不要期望這位熱誠及吃苦耐勞的人物會讓步。還是指望這位極不平凡的日本經理會非常仔細地關注造就偉大汽車公司的數不勝數的小事為好。

推動賓士的發動機——梅賽德斯…賓士公司總裁赫爾米特·沃納

赫爾米特·沃納出生於富有的銀行家家庭。酷愛運動，極富挑戰性。早年效力德國Continental輪胎公司，從輪胎推銷員一步步升至總裁位置。1987年加盟梅賽德斯一賓士公司並被委以副總裁之職，1993年任總裁。

主要業績

●1993～1996年沃納接任梅賽德斯…賓士公司總裁以來，不僅彌補了1993年的鉅額虧損，而且迅速提高了生產率，使利潤穩步回升。

管理精粹

●“學會了解人，知道別人所需，永遠是製造商的任務。”沃納對工作的體會。

●“我們要達到的是一個動態目標。”沃納談未來。

“學會了解人，知道別人所需，永遠是製造商的任務。”沃納對工作的體會。

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推動賓士的發動機

沃納說：“作為一名銷售人員，我學會了瞭解人，瞭解他們的動機。”在一次建立團隊意識的訓練中，沃納為了表明他對此事的嚴肅和認真，讓手下的經理一一草擬了辭職信。這意思就是：你的這份工作能否保得住，就看你對梅賽德斯的改革做出了多大的貢獻。

作為梅賽德斯…賓士公司執行長，沃納上任3年後，就迅速彌補了公司的鉅額虧損，並使梅賽德斯一賓士公司迅速提高了生產率，利潤開始回升。

對汽車愛好者來說，更為重要的是他使梅賽德斯重新煥發了激情。這之前，在高額成本、定價失控以及毫無創新的幾重重壓之下，激情一天天減緩且又明顯地被消耗掉了。現在，消費者都在渴求能得到購買SLK型轎車的機會。SLK型轎車售價在4萬美元左右，按梅賽德斯的標準來說，真可謂價廉物美。這種敞篷轎車，有個可以收縮的鋼製頂篷，它能收起來併疊放在車尾行李箱內。這種車型於1996年秋天投入市場，但你如想買一輛就必須事先拿到購車證。沃納說：“轎車是容易激起人們情感的東西。SLK這種車型是我們目前同類產品中最令人心動的產品。”

◇新定位

但是，就是這樣一位豁達樂觀者也非常清楚，他前面的道路仍然佈滿荊棘。這位從前是一名輪胎推銷員的執行長，現在正夜以繼日地要把這家墨守成規的高階豪華轎車製造商改變成生產各種系列車型的轎車製造商，並在每個系列裡都要造出令人珍愛的車型。因此，他對梅賽德斯…賓士的改革才剛剛起步，最富雄心的篇章尚待他譜寫。

沃納不想梅賽德斯在進入下一世紀的時候，過分地依賴於如著名的S級轎車那樣的大型超豪華轎車。這種車型雖然能獲利豐厚，但畢竟有它的侷限性。就整個市場來看，對豪華轎車的需求增長緩慢。即便把在新興市場的銷售增長考慮進去，也是如此。在成熟市場上，買主的年齡大多是50歲以上的人。如果梅賽德斯一如既往地熱衷於豪華轎車，那麼它就有可能成為如同通用汽車公司的卡迪拉克分部那樣，背上“你父母開的車”這種致命的形象。雖然梅賽德斯已經從豐田公司的凌志轎車在美國市場上對它形成的初步打擊中恢復過來，但沃納明白，日本人正在不遺餘力地追求著造價更低、車內更加豪華的轎車目標。而許多二戰後出生的那代人，現在都希望購買一輛日本公司製造的豪華轎車。

目標對準40歲左右的富裕消費者的SLK型轎車，是沃納想接近年輕買主的突破性計劃中的一部分，這些年輕人已經使寶馬Z3這樣的轎車成為暢銷車。但沃納正在尋思著實施更為大膽的改革。這在10年前是無人敢想的。沃納需要這樣一些新的