。這是多麼迷人的時刻，凡事皆有可能，我們資金充足，更重要的是，有了維珍這樣一個不斷超越自己的品牌，什麼都不能阻止我們自身變革，維珍的領域一望無際。

我從不壓制我的直覺，對於任何商業計劃，首要的是有趣。如果一個市場被兩個寡頭壟斷，對我來說它就有正當競爭的空間。不僅僅是有興趣，我還喜歡趟混水，尤其是當大公司提供價貴質次的產品時，我就想從他們的收入中分一杯羹。九十年代早期，在我的記事本里就有了推出一系列維珍軟飲料的可行性方案，這些飲料以維珍可樂為首，維珍可樂將夢想代替名列世界十大企業之列的可口可樂；正當此時，科特公司專注於推出自創品牌的灌裝可樂並且正在尋找一個全球性的品牌作為合作伙伴。

“你有因素X和Y，”科特公司總裁格里·彭塞對我說，“人們喜歡維珍，他們相信這一品牌，只要是維珍的產品，他們就會去購買。怎麼樣？我們已經有了配方，你擁有品牌，你對‘維珍可樂’有何看法？”

可口可樂和百事可樂的優勢顯而易見，可口可樂是世界上最知名的品牌，它也是世界上最具盈利性的公司。它只有一個對手：在美國市場，可口可樂擁有百分之四十的份額；百事可樂的市場份額大約為百分之三十。美國以外的市場，可口可樂完全佔統治地位。兩個公司每年的廣告費用有數億美元，而且它們一些最好的廣告現在仍然浮現在人們的腦海中。

但是當我近距離研究飲料行業時，我看到它們盔甲上的裂縫。最簡單的分析就可以告訴你可口可樂只是一個有巨大市場預算的碳酸飲料，而單一性將使它的市場容易受到攻擊。對於“什麼是真的”有很大的不確定性，可口可樂公司將原來的可口可樂從渠道中退出，而推出號稱有更佳口味的新可口可樂。但是美國消費者的反映迫使可口可樂公司重新使用原來的配方，並起名“經典可口可樂”。但是懷疑的種子已經播下，如果可口可樂公司承認“經典可口可樂”不如“新可口可樂”，那麼根據定義另一種可樂的配方更好。對我來說，出擊的號角已經吹響。

雙寡頭壟斷市場的另一方，百事可樂看起來更弱。引人注目的是，當我們推出維珍可樂時，百事可樂首先做出反應：它們將自己的罐子從以紅色為主改為以藍色為主，看起來我們刺痛了它的神經。當我們得知百事可樂準備這樣做後，我們在報紙上作整版的廣告宣告我們已經開發出獨特的可樂罐——因為罐子變成藍色，當可樂不冒泡時，你就能夠分辨出來。即使這樣，對加入這個行業，維珍內部仍然存在阻力。可以理解，人們這樣是想保護我們的品牌，對於維珍品牌的使用，這是它首次受到異議，以後異議發生得更多。

象往常一樣，當人們提醒我別做我想要的某件事時，我反而更加想要去試一試。就這件事而言，我們都承認：將在超市貨架上展開每一英寸的爭奪戰。但是一旦我們估算出，即使我們失敗了，財務風險也非常小時，我們決定著手這個專案。我們的產品一點都不輸給可口可樂或百事可樂，而且在一所學校進行的首次矇眼測試中，大多數人更喜歡維珍可樂，這項測試後來在全國全面展開，因此，我們正式推出維珍可樂。幾個月內，我們在全國賣出了五千萬英鎊的維珍可樂；們繼續將它推向法國、比利時和南非，甚至我們打算在時代廣場可口可樂標誌下放一臺維珍可樂售貨機。在這之前，我們早已衝破了可口可樂和百事可樂的重重圍困，甚至燒掉了時代廣場上可口可樂的標誌。

展望未來，我無法想象維珍可樂是否能成為軟飲料中的全球領導性品牌，對我們所有的生意，我都保持一個開放的頭腦，但是，我知道維珍可樂將成為維珍哲學的代表，在販賣它的樂趣和活力下具備著一份很棒的商業計劃作基石。推出維珍可樂的決定基於三個要素：找到合適的人，對維珍品牌的積極使用，以及對市場萎縮的保護措施。

維珍可樂的商業計劃十分清晰：我們從不花太多的錢來賣維珍可樂。不像其他產品，生

產可樂是那麼便宜，以至於製造成本都可以忽略不計，所以我們能透過銷售來平衡廣告和分銷的成本。維珍的財務報表充分表明這是一個賺錢的行業，因為有這麼大的空白區間，足夠讓其他人在可口可樂和百事可樂旁邊賣更加便宜的可樂。

一旦我確信我們能在可樂市場萎縮時有效應對——這常是我首先關心的問題——那麼下一個重要的問題就是推出維珍可樂是否真的能提升維珍品牌。儘管同事們反對，我仍確信可樂可以讓人們想到維珍的許多特質——樂趣、自由和激動人心，不僅僅是這些，我們