退出了某些行業並不得不在某些情況下裁員，但是1993年後，我們獲得了財務上的自由，已經沒有銀行敢指手畫腳地教育我們如何經商。而我已經成為少有的一類企業家：絕大多數企業家都無法在如此之多的領域擴張後倖存下來。當然，在取得財務自由的程序中，我們不得不克服種種困難，這些困難總是毫無徵兆地出現在我們前進的道路中。

一開始，我們是一家經營郵購音像的公司，所以很依賴郵政，但不幸的是當時就遇上了六個月的郵政罷工，如果我們不能重新開創新領域，我們或許已經失敗了。一切別無選擇，罷工的期間，我們的第一家維珍音像店開張了，它在一家鞋店上面，要爬過一條又黑又窄的樓梯才能上去，裡面也只有一些貨架，一個破沙發和一個鐵櫃。但是透過它自身的運作方式，小店讓我們掌握了零售方面的全部知識。我能在這個小店和維珍在倫敦、巴黎、紐約的旗艦店之間畫一條直線。雖然它們只有規模的區別，但是你必須讓它有機會誕生。

同樣，早些年維珍音像集中了我們所有的資源，每單買賣不成即敗。我們或許沒能簽下10CC，但是我們仍然不殫將公司置於尋求新樂隊的風險之中。然後，我們在不確定和祈禱中啟航，要知道，一旦在試飛中引擎爆炸，航行還未開始就已經結束。幸運的是：每次出錯時，我們反應得總比銀行快一點點。

然而，你不能不在腦海中有廣闊的遠景，有關這點最好的證明就發生在1992年經濟衰退最嚴峻的時期。當時，我正努力融資以使我們所有的飛機上每個椅背後裝上個人錄影帶機——我一直認為維珍應該在飛行中提供最好的娛樂——為此，我們需要一千萬英鎊，維珍航空沒有一個人能夠找到所需的資金。那天，正當我們所有人都絕望地坐在克羅利準備放棄這項計劃時，我突然想到我可以最後賭上一注。

緊張地拿起電話，我打給了波音公司並要求與菲爾？坎度義特總裁通話。我問菲爾，如果我們購買10架新的波音747－400S，他是否能在經濟艙每個座椅後裝上個人錄影帶機。菲爾對於有人在經濟衰退時買波音飛機感到很高興，他同意了。然後，我打電話給空中客車的吉恩·皮埃爾森，問他同樣的問題，他也同意了。經過更深入的詢問後，我們發現，貸款四億英鎊來買18架新飛機比為貸款一千萬去安裝椅背個人錄影帶機要容易得多。結果，維珍航空突然擁有了一個業界最新最現代的機隊，而且購買的價格也是我們開始購買飛機以來的最低價。

彼時很多人問我維珍的極限是什麼，我們拓展的領域是否已經超過了它所能承受的範圍。因為在死板的規則指導下，他們指出世界上沒有任何公司把它的品牌投放到如此廣泛的行業和產品中去。他們絕對正確，但這也恰恰是我引以為傲的地方，要知道，我正是透過生活中此起彼伏的機遇和挑戰而獲得成功。一些最好的點子就產生於困境中，而且你必須保持一個開放的頭腦去看到它們的優點。就像在1984年一個美國律師打電話給我建議我去開一個航空公司，1987年一個瑞典熱氣球愛好者邀請我和他一起飛越大西洋。這些提議來得突然而且

含混，我無法想到下一步將是什麼，我只知道：如果我聽得足夠認真，這些好主意在某種程度上都將符合維珍已有的商業組織架構。從本質上說，我對生活充滿著好奇，並將這一點業擴充套件到商業領域。好奇心帶著我走上許多無法想象的道路，又讓我認識了許多不一般的人，維珍就是這些人的組合，而它的成功也依賴於他們。

維珍有自身的生命程序，而且我常常盡力提前規劃。當我試著將《學生》賣給IPC雜誌社時，他們被我嚇退了，因為我開始侃侃而談所有其他我想開發的商業機會：一個將提供比其他航空公司的旅行便宜得多的“學生”旅行社；同時我認為當學生沒有任何收入來保護自己時，他們正受到剝削，所以我要開一家“學生”銀行；由於英國鐵路公司的列車經常晚點而票價很貴，我甚至想從他們那租用列車……即使當時我的資源有限，我仍然企圖儘可能地進入這些行業並製造鉅變。那時，它都是些理論，已經超過了我能力。然而在這一過程中，一些有趣的想法產生了。我創立和經營盈利性的公司，所以我或許是個商人，但是當我試圖夢想和超前計劃出新產品和新公司時，我是一個理想主義者。

我的宏偉計劃沒有對《學生》產生影響，但是，賣掉維珍音像後，我再次準備去推倒障礙。這次已經有明顯不同了：過去在《學生》這個小雜誌裡我們沒幾塊錢，因而不得不賣掉它；現在我們的大錢櫃裡卻裝滿了數以百萬英鎊