也處於相似的處境。我們該從何入手使得創新成為組織的一種系統能力？如何確定建立創新能力的各個過程的順序？我們首先要做什麼才能使接下來的努力獲得有利結果？如何確定會對創新造成致命破壞的“毒素”，如何中和這些“毒素”？如何在一個長期關注效率和短期績效的公司中植入創新的基因？如何使一個普通的員工變成一個優秀的創新者？如何擴大創新的範圍，使創新不僅包含於整個業務模型，還包含在每一個產品和服務當中？如何調和“百花齊放”和關注企業有限資源這兩種需要之間的矛盾？如何在創造創新所需的寬鬆、自由的環境同時，防止員工偏離組織的目標？如何追求規則顛覆性創新同時又不必太冒險？作為一個高階管理者，如何管理、衡量和引導創新？簡而言之，你怎麼實現創新？

以上列出的是我的同事們在過去十多年裡所研究問題的一部分。你手裡的這本書是他們研究結果的一個濃縮。在這些章節裡，你會發現能給你的業務、組織和企業文化帶來創新的實用案例、工具和方法。

…加里·哈默

伍德賽德，加州

2007年11月

第一章　創新的挑戰（1）

把語言轉換成為實踐

導讀

既然已經很清楚創新對公司的重要意義，為什麼創新還僅僅是個時髦的口號？或者只是在公司的會議、公司廣告和年度報告中提到的令人敬畏的言辭？看看通用電氣、寶潔公司、惠爾浦這些著名的成功企業，哪一家不是將創新始終置於公司發展的頭等議題…不僅僅是議題，而且是首要的行動。

你能描述一下你公司的創新話題嗎？你願意為創新支付有可能一無所獲的最低資金嗎？你鼓勵公司員工毫無保留地說出他們各自的想法嗎？簡單地說，你公司中是否存在一種叫做創新的文化？當然，最糟糕的是，公司出現創新的建議或苗頭時，公司的主管卻視而不見或者乾脆將其扼殺在襁褓中。

作為公司主管，你應當鼓勵創新，並極力促使創新落到實處。你可以羨慕史蒂夫·喬布斯、理查德·布蘭森、比爾·蓋茨、詹姆斯·戴森、邁克爾·戴爾，這些都是創新的頂尖人物，但是，創新如果僅僅依賴少數英雄，則是大錯特錯。

想象一下你公司的員工每天都帶著這樣一種想法上班：我們的理念能對公司的命運產生重大的影響。

想象一下你的組織每一個角落時時刻刻都充滿了活力…透過對新產品、服務、戰略和業務大膽的、打破成規的觀念，給你提供持續不斷的創新，藉助於這些創新增加顧客滿意度、限制競爭對手的發展並提高股東的收益。

想象一下你能一週7天、一天24小時線上，並且能透過一個綜合化的電腦視窗實時瞭解你公司的全球創新活動…一個控制面板就能告訴你公司產生了多少新理念，這些理念來自公司哪一個部分，這些創新理念在整個公司運作中的推進速度，什麼時候能被商業化以及預期的收益是多少。

想象一下你的每一個僱員，不管處於組織的哪一個層次、什麼職位，都受過培養創新原理、技能和工具方面的訓練…這能極大地提高他們的洞察力，以及捕獲新機會和產生奇特商業理念的能力。

再想象一下你的公司有一個全球範圍內的創新體系，藉助於這個體系，公司的員工能很快找到將他們的理念變成成功事實所需的資金、人才和管理支援。

需要指出的是，在你的組織內部建立並且保持一種深度的、廣泛合作的創新能力不能僅僅是一個模糊的願望，而應該是一種日常的現實。

現在停止遐想。一些全球領先企業…通用電氣、寶潔公司、IBM、惠而浦、皇家荷蘭殼牌、西邁克斯、百思買、戈爾公司以及其他一些大公司…都已經將上文所提到的大部分想法實現了。

在這本書裡，你將學會如何調動你的員工、顧客和商業夥伴的想象力，從而達到提升你組織創新能力的目的。在接下來的章節裡，我們將分享那些我們在過去的10年裡使用過的，幫助企業將創新變成企業的核心能力並因此使績效超過同行業競爭對手的工具、技術和方法。

讓創新成為事實

從會議室到出版企業的每一個員工都在談論創新，許多高層管理者也許會告訴你他們很關注創新。我們發現在任何一項有關“公司優先考慮的事情”的調查上，創新都是公司日程中最優先考慮的兩項或者3項大事之一。①

但是使創新成為優先考慮的事情和使創新發生是兩回事。經常出現的情況是：創新…今