前言

我和我的一些年輕同事們於1995年建立了一家新的公司…策士諮詢公司。我們的目標不僅僅是單純地成立一家諮詢公司…成立公司只是我們達到目標的一種手段…而且是為了驗證我們的假設：透過堅持不懈的努力，大型的官僚行政組織在進行顛覆性創新時也可以變得和它們紀律嚴明的執行一樣有效。我和我的搭檔們並不天真，我們知道有可能需要花費數十年甚至更長的時間去開發物料、工具、指標、流程和計算機系統，創新的DNA才能被我們的客戶嵌入到他們的管理體系和組織文化當中去。我們知道需要找到一個合作的公司，這家公司必須要有冒險的意願和處理全時空創新挑戰的能力。同時我們也知道必須考慮更深層次的問題：為什麼一些人能事先發現一些新的非傳統的機會而其他大多數人卻看不到？另一方面，我們知道在這個問題上我們不孤單。一些管理者和學者正致力於解放人類在工作中的創造力，我們能從這些管理者和學者身上學到很多有用的東西。

首先，我們關注一下戴明和全面質量管理（TQM）倡導者的著作，以期獲得靈感。在他們提出質量管理之前，大部分公司對質量的認識都是很狹隘的，認為只有質量檢測員才對產品的質量負責，這些質量檢測員受僱在生產線的末端剔除不合格的產品。因此，如果在全面質量管理被提出前的10年去訪問一家傳統的製造公司，你會發現質量從一開始就沒有被嚴格衡量和設計到產品中去，沒有成為製造體系和製造協議的一部分，也沒有成為決定管理薪酬的一個重要因素，而且我們可以斷定，質量決不是“普通”一線員工的責任。在一些公司，例如百達翡麗（Patek　Philippe）和愛馬仕（Hermès），技能嫻熟的技工承擔著生產高質量產品的任務，然而在其他許多公司，產品質量僅僅依賴於質量部門的工作。到20世紀後期，質量已經變成許多世界領先公司的一種常規能力。今天，在進取型組織中一般都有一群精通六西格瑪的專家，這些經過特殊培訓的專家能夠使用統計過程分析，能夠使用戴明和他的同輩們所發明的持續的流程改進等方法。

如果我們能使諸如質量這類無形的、不可捉摸的事物發揮出無限的潛力，那麼為什麼不能對創新做同樣的事情呢？創新的處境如果同當年的質量一樣，常常被認為是某些專家的工作…這些“創新者”被組織僱來坐在研發中心或者新產品開發部門專門從事創新工作；或者被認為是某些創新“技工”的工作…雖然沒有正式的創新頭銜，但是他們偶爾會促使一個激進的理念順利跨越保守的、善於推卸責任的中層管理者的阻礙，成功地推向市場。這些“準企業家”通常是反傳統和勇敢的，但在大部分企業中，這種人卻非常罕見。

如果正如我們堅信的那樣，從長久來說，創新是避免被同行擊敗的唯一方法，那麼，我們就不能滿足於此種管理模型：在這個模型當中，創新區（innovation　ghettos）的創新理念是稀少的，或者只是那些具有工作耐性和類似於獅子王理查德的勇氣的員工偶然的、英雄般的行為。創新是如此的重要以至於它不能僅僅是一種職能，或者只是一個部門的工作，或者只是一時的興趣，又或者只是一次出色的行為。總而言之，在未來的幾年當中，創新將會變得越來越重要。

我們正處於一個加速變革的社會中，創新是我們跟隨時代潮流的保障；在一個產業進入門檻逐步降低的競爭環境中，創新是唯一能保證在競爭中取勝的良藥；在一個知識優勢迅速消逝的全球化經濟體系中，創新是減慢知識優勢消逝的唯一方法。

然而，正如斯卡辛斯基和吉布森將在下面的文章中討論的那樣，在100家公司中很難有一家公司能成功使得創新成為一種普遍的、從上到下的能力。雖然我承認這反映出缺少一條明確的道路來讓創新成為每一個員工的工作，但這並不意味著組織高層缺少對創新需要的認識。讓我們再回頭看看前面質量管理的例子。如果你在1970年問通用汽車公司的總裁他是否對提高通用公司產品的質量感興趣，得到的回答很可能是“是的”。高質量的產品能減少質量保證的開銷並帶來更高的顧客滿意率。但不幸的是，30年前的通用汽車公司的高層團隊並沒有一個實際可行的方法去提高產品質量。然而通用汽車的日本競爭對手卻在質量管理制度化方面邁出了很大一步，他們的許多措施都沒有被底特律的汽車高管們注意到。通用汽車的老闆也許也想去提高他們產品的質量，只是他不知道如何提高而已。

我想今天的許多高階管理人員在創新問題上