我讓他們做一個團隊專案，團隊共有五個成員，其中一個來自美國，一個來自德國，另外三個來自LG。有一天，那個美國學生跑到我辦公室，告訴我他發現一個不太對頭的現象，那就是其中一個LG學員從來不為團隊專案做事，而是讓另外兩個來自LG公司的人去做。仔細瞭解之後，才知道原來那個不做事的學生在公司裡的資歷較深，職位較高，所以，他就“命令”那兩個資歷相對較淺的人去幫他做，而那兩個人竟也就乖乖地去做了！這種高權力距離的公司文化居然延伸到了美國課堂，令我目瞪口呆。然而，在以後的LG學員中，就再也沒有發生過這樣的現象。與此同時，他們在課堂上發言、參與的程度也是一年比一年高，英語水平也是一年高過一年。而在公司層面，LG在培養全球化經理人上所下的工夫、他們所創造的對外派經理的“軟著陸”專案，等等，更是成為眾多其他跨國公司學習和模仿的榜樣。

正是人才的跟進培養保證了LG在20世紀90年代公司戰略的順利轉變。在今天LG重整戰略向更高階產品進發的時刻，他們同樣把人才定位和培養作為關鍵因素去促進新戰略的實施，正是對以往成功經驗借鑑的結果。

有了人才與戰略的匹配，成功就不應是太遙遠的事了。（2007年3月於美國西雅