，中方的“BATNA（除談判之外的其他途徑）”就是零，在談判中就完全沒有主動權。在這種情況下，當然只能“就範”。現在中國與印度開始了鐵礦石的交易，其談判的“BATNA”大大增加，再加上國內的造勢和抱團，應該會在下一輪的談判中有較好的成績。但是，如果事先仍不對談判對方的各個方面做深入細緻的分析和研究，對自己可能的戰略同盟不加聯絡的話，要取得良好結果恐怕還是困難。

這一條對石油談判也非常合適用。在這項談判中，主要牽涉兩個國家，一個是俄國，一個是美國。本來與俄國的“安大線”似乎是理所應當的，因為從各方面考慮，這條石油管道運輸線都比“安納線”（從日本走）要更經濟、更有效益。也許正因為如此，中方一開始完全沒有在意，而且有可能擺出“別人求我”的姿態，而顯出對談判對方尊敬不夠。如果瞭解俄國人的“脾氣”的話，這種姿態絕對是大錯特錯了，就是以己度人，也應該瞭解“民族自尊心”在俄國人心目中的位置。而且更有意思的是，俄國人在談判中，特別看重堅持“理念”的重要性，而不是經濟利益，與美國人的思維邏輯幾乎相反。他們的談判風格總的來說比較死板，出一個價後就不太願意改變，並認為在談判中讓步是一件“沒面子”的事，大有“一言既出，駟馬難追”之大義凜然。所以，與俄國人談判，如果不瞭解在這個時期對他們最重要的“理念”是什麼，不在他們出價前先做好種種事先的“思想工作”的話，要取得良好的談判結果就會比較困難。更別說半路殺出個“程咬金（日本）”，事先又作了充分的準備，一下就點中了俄國人的“穴位”。中國在這樁談判中要再挽回就真的是“門兒也沒有”了。

而中海油收購尤尼科的失敗在我看來更是糟糕。這麼大的一個國有公司，花了如此之多的時間、精力和努力在這項談判上，最後竟不了了之，叫人無比費解。這不僅說明中國對美國各方面的情況事先沒有做好充分的準備，比如，美國國會中有一部分人提出的“*”，以及像這種重大收購案涉及的政治因素，等等。因為一涉及政治，就變成集團利益之間的爭鬥，而不是純粹經濟利益的權衡，事情就要複雜許多。同時也反映了中方對透過收購想達到的目的、能夠獲取的戰略和經濟利益沒有足夠的深入分析，因為中海油一開始提出的價位到後來自己都覺得不妥當而撤回收購要約。這個案例幾乎具有諷刺意味：一向注重政治的中方一開始竟完全從經濟理性眼光來作判斷，認為收購一個美國石油公司完全是商業行為；沒想到在人們眼裡一貫只追求經濟利益最大化的美方反而將政治因素摻雜到此項談判中來，一下使中方不知所措。知己知彼從何談起？！

如果把這些談判的失敗作為未來成功談判所交的學費，那麼，為了使這些學費交得值得，也到了中國的商界人士好好靜下心來學習研究外國文化的時候了。互相學習、互相瞭解應該是在全球化經濟時代取得成功的最佳途徑。（2005年12月於印度海德巴拉）　。。

戰略與人才的匹配——　LG的故事

說起來有意思，LG的成長其實與華盛頓大學商學院有著緊密的聯絡。早在20世紀90年代初，LG就曾經發生過重大的公司經營戰略變化，將原先“節約成本、以低價取勝”的戰略轉變成“生產高質量產品，成為行業領軍人物”的戰略。為了實現戰略轉移，他們對公司的管理人員提出了幾條相當有突破性和挑戰性的要求。其一，要求所有管理人員都變成一個戰略性商業單位（strategic　business　unit，SBU），充滿工作主動性，而不只是聽從上級的指揮，執行命令。其二，要求管理人員具有全球視野和眼光，不只侷限於對本國文化的瞭解，對其他國家的文化，尤其是歐洲和美國的文化以及管理經營方式也要具有深刻的理解。其三，要求他們能夠面對國際挑戰，在韓國以外的國際舞臺上都能夠扮演有效的管理人員角色，即成為全球化經理人。這對LG長期以來的公司傳統文化和心態是一個巨大的挑戰。為了在最短時間內迅速培養出與公司戰略相一致的人才，LG與華盛頓大學商學院合作，每一年派送30名最有潛力成為公司骨幹管理人員的員工到西雅圖學習一年，與美國學生同聚一堂，進修各種MBA課程。這個合作專案總共持續了10年。因此，目前就任於LG高管位置的人員大部分曾經是這個合作專案的參與者。

從我個人對所教過的LG學員的瞭解來看，這些年來，LG選派的學員素質確實一年高過一年，說明該公司人才成長的速度。我還記得第一屆學員中，有一次