上，只能透過體制的不合理結構才能獲得的利益，在任何理性的組織變革之下，都將被堅決清除；因為這樣的利益不是價值交換的結果。

綜上所述，企業透過主動變革來適應市場的變化，不僅僅是不可抗拒的必然規律，更是一種客觀存在的常態。任何理性的組織變革，都必然趨向於一個根本的目標——合理的必將成為現實（黑格爾語）。因企業現行體制中的不合理成分而獲得的利益必然成為理性的組織變革必將清除的物件。——非理性的組織變革只會加劇企業的衰亡。

因此，抵制變革實際上就是對抗“主流”，其結果是被“邊緣化”。

卓越的管理者是企業的事業夥伴、團隊的領導人和組織的負責人，對企業的興衰成敗負有天然的使命和責任，因此，應該責無旁貸地積極參與到組織（合理化）變革中來，成為名副其實的“變革推動者”；透過建設性的努力使企業的變革趨於科學、合理、有序，以自己的影響力來帶動下級正確認識和主動適應變革的要求，推動企業變革的順利進行。

這是管理者的本分。

如何對待下級

卓越的管理者應該以“寬容但不縱容”的態度對待自己的下級。

所謂“寬容”說到底是一種“以人為本”的思想。在對下級評價時要始終秉持唯物辯證法的基本精神，不能孤立地和靜止地看待下屬的失誤或問題。

事物是普遍聯絡的。下級的組織行為，無論正面還是負面都有可能是多種因素綜合作用的結果。如果一名入職不久的新員工出現了失誤，管理者應該客觀地思考是否是由於他對企業的意志或主張了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老員工出現失誤或問題，首先要不帶偏見地梳理真正的原因，比如，是否因溝通不到位所致？

端正態度（3）

我們在處理問題時最容易犯的錯誤是把“理由”當作是“原因”。雖然二者都是對某個特定結果的解釋，但在許多情況下卻存在根本的區別。只有真正能夠導致“結果”的因素才是“原因”。

管理者，尤其是最高管理者，大多習慣於透過對細節的觀察來歸納或總結出某位下屬的“本質”。雖然我們不能否定在許多情況下，細節確實能夠反映出許多的更深層次的本質或規律，但是，如果我們只知其然，不問其所以然，只看到細節的表象，不去思考這些細節產生的原因，那麼就有可能犯“以偏概全”的錯誤。事物的普遍聯絡性雖然可以證明細節與本質之間的聯絡，但同樣也需要進而思考細節本身與種種特殊原因的聯絡。

事物是發展變化的，人也如此。更重要的是，人是社會背景的產物，是社會關係的總和。世界上並不存在不因環境而變化的所謂的“人性”。企業的制度和精神穹宇是員工所處的“小社會”背景，科學合理的制度往往會引導或激發人性中正面的訴求，反之則相反。因此，管理者的“寬容”還應該表現在努力引導下級的組織行為和職業發展向正確的方向發展。唯其如此，才能同時對企業和員工雙方負責，實現企業和員工的共贏。

因此，管理者能否做到“寬容”，並非完全由他的主觀願望來決定。如果不具備基本的唯物辯證法的思維素質，主觀上“寬容”願望未必能夠在客觀上形成相應的結果。

如果用一種通俗的表述來總結管理者的“寬容”，那就是發自內心的正直、善良和客觀。

但是，對下級的寬容並不等於是聽之任之、放任自流。實際上，這種做法恰恰是不負責任的表現。

及時校正下級不正確的組織行為或思想傾向，正是一種特殊的寬容和尊重。因為這樣的行為或傾向，必然會給企業帶來傷害，同時也會給下級的職業生涯造成負面的影響，雖然這種影響通常是間接的和潛在的。管理者應該以自己的高度和遠見，幫助員工遠離組織行為的錯誤和人生的陷阱。

同時，只有對不正當的行為或傾向進行及時的制止或校正，才能使團隊的精神穹宇更趨健康，才能確保對其他員工的公平和公正。否則，就會因為對個別人的縱容而傷害了多數員工甚至是企業整體的利益。

“寬容但不縱容”的原則，意味著對給團隊整體行為造成負面影響（破壞或不適當的行為），而又改進無望的員工，堅決清退。

如何對待自我

每個人都有“自我”。

管理者對團隊擁有特殊的影響力，因此，管理者的“自我”並不完全屬於他自己。

人的自我有兩種基本相反的狀態：“小我”和“大我”。前者狹隘