行者的羅盤（2）

其次，要看他在處理自己與員工之間，或員工與員工之間的矛盾或衝突時，是否本著客觀的精神，以企業的精神穹宇或制度為準繩。即便管理者在此情此境中並未存有私心或偏袒，如果不以企業的精神穹宇或制度為準繩，也會把員工的是非判斷或審美取向引入與企業格格不入的歧途。

2�傳承企業的使命。

企業的使命定位是企業所有經營管理行為的基本航標，只有在這個航標之下，才會使全體員工的注意力集中到與企業使命相關的領域上來，從而直接或間接地推動企業價值的最大化。

因此，這就要求管理者對企業的使命有深刻的理解，並且能夠自覺把所轄部門或企業的工作與使命的定位高度結合起來，從而最大限度地杜絕“殺雞取卵”的短見行為發生，自覺地培育企業的永續發展能力；同時，鼓勵把員工的綜合素質或能力的提升與企業的使命緊密集合起來，透過這種提升增加團隊履行企業使命的能力。

3�激發下屬的熱情。

我們無法想象一支沒有熱情的隊伍能夠具備多大的戰鬥力，因此，激發下屬的工作熱情是管理者責無旁貸的使命。為此，管理者應該從如下三方面著手：

首先，需要樹立下屬與企業共同成長的信念。使之認識到，作為一名從業者，要透過自身的努力來推動企業的繁榮與進步；隨著企業的壯大，個人的職業發展空間和人生價值才能夠相應地得以昇華。

其次，需要及時表達對下屬（成就或精彩表現）的欣賞，使之切身感受到來自組織的肯定。人是需要被肯定的，及時的肯定是引導組織行為向正確方向發展的最佳手段。

最後，需要真誠地為下屬的職業發展提供幫助，結合其職業願景、強弱項和潛質，提出職業發展的建議或意見，激發其事業心和進取心；同時幫助下屬獲得更多的發展或鍛鍊的機會。

4�修正下屬的言行。

任何人都不可能永遠正確；更重要的是，從“社會化的人”到“組織化的人”，從“個人行為”到“組織行為”，都需要一個深刻的轉變。另一方面，對不同的企業來說，“組織化的人”和“組織行為”都有著某種特殊的內涵。通俗地講，每個企業對員工的要求都是不盡相同的，因此，員工的言行也不可能自然而然地符合企業的要求——幾乎每位員工的言行都需要被不同程度地修正。作為管理者，應該學會以高超的技巧幫助下屬不斷修正其言行，並使之舉一反三地進行自我反省。

管理者應該具備的第二種能力是“建設性”地解決衝突或分歧的能力。

我曾經在《黨史商鑑》的“前言”中提出這樣的命題，即企業的一切出發點和歸宿都必須是應對來自外部（市場競爭和客戶訴求）的挑戰。為達此目標，就要求企業內部必須是一個高度協作的有機整體。企業不是官場，任何內部對立或鬥爭都會在不同程度上導致企業和當事人的自損自傷。

因此，所謂的“建設性”，就是指能夠最大限度地彌合不同主體之間的分歧，推動不同主體之間的共識，至少不能人為地加劇相互之間的誤會、曲解、分歧或衝突。“建設性”的反義詞是“破壞性”或“對抗性”。

由此可見，管理者的“建設性”，集中表現在他如何處理自己與上級崗位或橫向協作崗位，以及自己的上級與自己的下級之間的關係上。簡言之，就是學會以建設性的心態去處理三種關係：上級關係、橫向關係和兩端關係（自己的上級與自己的下級）。

一名優秀的管理者在處理與上級的關係時，應該學會積極、主動地理解上級的指令或意圖。如果與上級發生分歧，應積極進行溝通；應該創造性地執行上級的指令，並在執行的過程中努力規避和彌補上級的失誤或弱項可能產生的風險。至少不應該故意以上級的弱項或不足，作為為自己開脫的理由，或者透過“非對抗性不合作”的方式來對待自己與上級的分歧。

行者的羅盤（3）

一名優秀的管理者在與橫向的兄弟單位或崗位之間的合作過程中，應該主動為兄弟單位或崗位排憂解難，努力分擔對方的工作壓力；或在與對方發生分歧時努力進行主動、坦誠和建設性的溝通。至少不應該為對方設定障礙或陷阱，或者在合作過程中習慣性地推卸責任。

作為一名身居中間環節的管理者（即同時有上級和下級，這是絕大多數管理者的基本狀態），當自己的上級做出的某項決策與自己的下級的訴求之間發生偏差時，應該努力使自己的下級理解自己的上級決