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心態大觀（2）

除此之外，在變革過程中，企業主的三種普遍心態也值得關注，變革者必須時刻警惕並設法化解之。需要特別強調的是，即使在變革之初或變革之前，企業主都對這三種心態有了足夠的心理準備，也並不說明在漫長的變革過程中他就會因此一勞永逸地具備了“免疫能力”。

第一種心態是擔心“失控”。變革一旦啟動，變革者就會在客觀上分享企業主的某種權力或影響力。對早已習慣的權力進行“下放”，對任何人都是一種考驗，但並不等於他們痴迷於權力。許多亁綱獨斷的企業主雖然時時會被手中過多過大的權力折騰得精疲力竭、煩惱萬千，但一旦放下，他們又擔心局面會失控。正如一名習慣於自駕車出行的人，在險象環生的山路中往往不願意由他人代勞。

這是人之常情。如果變革者因此認為企業主“權力慾過大”，這就大錯特錯了。在這種情形下，變革者切不可簡單地交回權力（交回權力意味著交回責任），更不應當因此而放棄對變革的推動。但是，任何成功的變革者都必須做到不要讓自己的權力遊離於企業主的視野之外；消除企業主對“局面失控”之擔憂的最好辦法，是讓他對變革者行使權力的過程有透明的瞭解。

第二種心態是對變革前景的焦慮。無論企業正在推行的變革路線是否有過多少次成功的例證，或者是內在的邏輯是多麼的嚴密，都不可能使企業主完全遠離這種焦慮。因此，聰明的變革者一方面會竭盡全力使方案本身趨於完善，並且與企業主保持建設性的通暢的溝通；另一方面，也要使變革所產生的（符合甚至是超出預期的）效果及時呈現出來，用“事實”來堅定企業主的信念。

第三種心態是，當變革的反對者針對變革者的種種精心設計而又層出不窮的負面評價蜂擁而至時，企業主們通常難有足夠的定力和判斷能力來對變革者保持堅定的信任。作為企業最高權力的擁有者和終極責任承擔者，他的偉大與否恰恰表現為這種判斷力的準確程度。管理者的層級越高，這種判斷力就越是重要。我們甚至可以把“判斷力”的高低作為衡量一名管理者卓越與否的標準之一。

在變革的關鍵時候，企業主與變革者之間出現任何看似平淡無奇的（相互不信任的）裂縫都有可能迅速演化成災難性的後果。這對變革者的智慧和堅強將是一場巨大的考驗。如果過不了這一關，一切都會失敗。需要強調的是，變革的敗局之下，沒有任何一方會是受益者，即使對那些反對變革的始作俑者來說也是如此，雖然他們通常看不到這一層。

問題的關鍵在於，在這種裂痕產生的端頭，往往都會是一些細小的事件或風聞。比如針對變革者的某種似是而非的傳言，或者是某種“鐵證”之下的瑕疵，甚至是斷章取義之下的某種言行。諸如此類的事件往往透過“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日漸改變企業主對變革者的看法或印象。這種看法或印象積累到一定程度，就會因為某個特殊的事件誘發出雙方之間的信任危機。

需要思考的是，為什麼這些看似雞毛蒜皮的細節會導致如此嚴重的後果？我以為，關鍵在於人性的深處存在著一個錯誤的判斷邏輯：人們總是習慣於企圖透過“本質化”的歸類來評價或總結一個人的本性，比如，把人分為幾種，虛偽的或誠實的，自私的或無私的，高尚的或卑鄙的，等等。在這個前提之下，人們堅信，任何一個細小事件都足以折射出人的本性。於是，對細小事件的捕捉就開始成為人們直接瞭解他人“本性”的便捷途徑。更重要的是，由於支撐這種結論（對他人本性的定位）的是一些上不了檯面的小證據，往往不足以被用來查證或證實，因此，它所形成的結論同樣也不會被企業主以公開或直白的方式向變革者對質或求證。但負面的印象或結論卻如蔓草一般地在心中生根了。由此可見，這樣的結論一旦形成，就會成為難以被改變的“定論”，甚至難以被變革者發現（自己的“本性”早已被企業主下了結論）。

心態大觀（3）

終於有一天，即使信任危機全面爆發到不可收拾的地步，變革者可能還是一頭霧水。更多的情況是，當信任危機全面爆發的時候，變革者表現出來的迷茫或委屈，反而會被理解為某種掩飾或“作秀”之舉，從而更加印證了企業主透過此前的細節所得出的結論——此人是虛偽的。於是，企業主對變革者的不信任會迅速演化為強烈的排斥情緒；在更多的情況下，這種排斥情緒會自然而然地演化為企業主對變革者一系列變革主張的全面懷疑或否定；況且，當企業主