構也瞭如指掌。每一次我聽到他計算報價，我都會覺得無比驚異。但他的這種才能並不是用來炫耀的，只是引導大家進行深入討論，或者使討論走上正確的軌道。

凡是與採購、物流和生產有關的事，英瓦爾都有自己的經驗法則。這些經驗法則都是他多年來向專家請教的結果。他本能地信賴專家，因為他們知識淵博，說話直截了當，秉性正直，不怕和他爭論。在與他們的相處中，他往往會收穫新的經驗法則。比如，烏克蘭地區每英畝地能種多少棵樹，每根山毛櫸原木能夠加工多少平方米的塊料。還有一個例子體現於商場促銷品中所謂的“熱狗”商品——絕對低廉的產品，售價在5到10克朗（約合三元多人民幣）。一個咖啡杯的售價是5克朗的話，就應該做到：1。5克朗的工廠生產費用，1。5克朗的宜家收益，1。5克朗的稅收。實際的運作更加複雜，但恰恰這就是宜家如何售賣這些“熱狗”產品的策略，也是各種產品設計和生產的基礎。人們在宜家購買成千上萬的各種產品，它們低廉的價格是宜家的競爭者無法承受的。宜家商場售賣的這種產品，的確只能收回成本，毫無利潤可言。但是，他們卻在採購和配送環節賺了錢。

的確，在採購戰略會議上，英瓦爾更加直截了當，不留情面。但他很少一錘定音，決定一切，因為他完全具有那種魄力和影響力，以便使宜家朝著他所希望的方向前進。同樣，也許不完全是他所想要的，但卻朝著正確的方向。

第7節，

瞭解實情的“基層策略”

大多數人覺得難以理解的是，英瓦爾是如何讓這麼大的一家公司協調一致的。

答案很簡單，他以身作則，為大家樹立榜樣。每到一處，他都會反覆提到他和德國分公司某個部門主管討論了什麼事，或者引用和某個供貨廠方老闆的談話，要不就談起與中國某商場的同行的交談。他常會引述員工的具體想法、觀點和問題。這種深入工廠車間的策略、深入真實環境的實地考察是非常精明的。對來自於真實情況的見解，阿姆霍特的產品研發員不會表示異議，西班牙的零售商也不會表示反對。不管是涉及產品的價格、質量、功能或者產品的整套組合，還是關於物流困境，情況都是一樣的。

此外，這種深入基層實地考察的策略之所以成效顯著，還因為它給英瓦爾瞭解宜家整個價值鏈提供了非常詳細的概貌。他沿著公司的價值鏈從上游到下游，進行了具體的探索，從林業到商場，再從商場到林業。他因此能夠在早期發現問題，無論是方針政策上的，還是具體細節上的，以防患於未然。因為提前解決問題，無須等到事情鬧大，產生的費用也不至於太大。這樣一來，他總是高人一籌，駕馭著整個宜家機構的各個部門。∮米∮花∮書∮庫∮&nbsp；__

以靈活方式實現理想方案

很多例項說明，英瓦爾對於想達到的目的，其實早就心中有數，但他卻採取多種多樣的辦法來得到他希望的結果。最近有一件事很能說明這一點。英瓦爾是這樣告訴我的：在瑞典和芬蘭邊境有一個叫做哈帕蘭達（Haparanda）的地方，當地的一位社會民主黨議員向他提出建議，希望開設宜家分店。他一聽便覺得是個好主意。可是，他和總部談到這事時，沒人願意到哈帕蘭達去開店，尤其是瑞典宜家總部的人。一般在哪個地方開設分店，是由那個國家的總店來做決定。

為此，英瓦爾和瑞典宜家總部的執行官們見了好幾次面。他們不但反對，還開始教訓這位八十多歲的老人，批評他的瘋狂想法。還說，即使開店也應該在離邊境更遠的律勒歐（Lule�）城。我還從沒見過瑞典宜家總部，或採購集團，或任何國家的任何地方的員工如此公開地反對其創始人的意見。

然而，根據銷售預測，律勒歐還不如哈帕蘭達。況且這些年，宜家在世界各地總是建小店，後來為了滿足需求，又不得不斥巨資擴建。現在律勒歐又要開小店，英瓦爾當然更生氣了。不過，他並沒有在會上表露出來。若是他對執行官員們暴跳如雷，哪怕就那麼一次，其後果也是難以想象的。他們會懼怕他，而且恐懼會像海浪一樣，不斷擴散變大，進而毀滅一個集團的創造力。同時，這樣做無異於向所有宜家的員工昭示，宜家的創始人可以大發脾氣，宜家的管理作風可以武斷無禮。

因此，英瓦爾最後對集團的執行官們是這麼說的：“親愛的朋友們，求求你們，就算幫我這個老人一個忙，在哈帕蘭達建一個店吧！建一個有規模的大店！”

他很聰明地提到了他年事已高。意思是我已經時日不多