，惠普的大部分裝置是由軍事單位和防務承包商購買，公司在二戰時得到了迅速的發展。1945年，當休利特復員回到公司時，發現惠普已發展成為擁有200萬美元資產和250　名工人的公司。軍旅生涯讓休利特深深明白一個道理：“不要攻打一個層層設防的山頭，特別是當山上的軍隊比你自己的強大時，更不要輕舉妄動。”這成為後來他管理公司時常用的一句忠告。

1969年對於惠普的另一個創始人帕卡德來說是不得不提的一年。這一年他受當時的國防部部長萊爾德的邀請，離開工作30年之久的惠普公司，出任美國國防部副部長，開始了他為期三年的“準軍旅生涯”。

幾年的國防部工作，帕卡德雖然在個人財產上損失了將近2000萬美元，但是，對軍隊、對管理他獲得了更深刻的理解和認識。他曾經在自己的一本書中寫道：“軍事人員是在極其嚴格的行為準則下工作的。選擇軍事職業，就意味著把自己的生命交給國家。他們在戰場上擔負著重大的責任。如果失敗，那就可能意味著，不僅是輸了這場戰鬥，而且是輸了這場戰爭，甚至要失去他們的國家。對軍人最好的獎賞就是承認他們光榮地完成了自己的任務，為國家盡了自己的一切力量。”“管理不僅僅是一種權威，而且更重要的是一種溝通，一種讓被管理者真心接受管理的‘理’。有一種軍隊式的組織方式，即最高層負責人發出命令，然後一直傳達到最低一層的人，直到叫他們做什麼就做什麼，不準提問，也不要說明原因。我們惠普公司過去和現在都不希望這樣做。我們認為，要實現我們的目標，必須得到人們的理解和支援，允許他們在致力於實現共同目標中有靈活性，幫助公司確定最適於其運作和組織的方式行事。”

1971年，帕卡德離開國防部回到惠普進行的第一項管理革新就是，停止使用單間辦公室，把一間大房子用齊肩高的隔板分割成若干個辦公間，首創開放式辦公環境，從而體現公司上至總裁，下至普通辦事員，全體員工一律平等的精神，而在管理體制上則形成了開放式管理體系，這種做法鼓勵並保證了溝通交流不僅是自上而下的，而且是自下而上的。此後，惠普文化中的目標管理、走動式管理等管理哲學及對惠普之道的完善大多借鑑於軍事管理或者來源於對軍事管理的清醒認識。

可以說，惠普文化吸收了軍事管理中的優點，同時又有意識地避免了軍事管理中的不足之處。

如果我們單純地認為民主、人性善就是惠普之道的全部的話，那就錯了。惠普文化也有嚴厲的一面，雖然惠普員工可以自行掌握上下班時間，但是，惠普每年的績效考核卻是衡量人才的最重要標準，每間隔2至3年進行一次的末位淘汰總會毫不留情地淘汰掉一批不符合惠普標準的員工。“走動式管理”一方面體現了惠普管理層的平易近人，另一方面，它的實質卻是幫助經理們和監督者們瞭解他們手下的人和他們正在做的工作，既起到了監督管理的作用，又達到了充分溝通的目的。

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第一節　惠普是藍血企業（2）

在惠普，沒有三令五申，違反了惠普的底線，就得走人。惠普有一個制度，為防止各個員工之間打探薪酬，凡是透露工資的員工必須馬上辭退，這一點毫不含糊，無論在惠普的位置有多重要。這就是惠普，能把一些紀律真正地、毫無折扣地執行下去。在惠普長期工作的高建華談到惠普如何防止技術人員離職後帶走成果的制度設計時指出，所有員工在進入惠普之時，都必須與惠普簽訂職業發明協議。在這個協議裡明確規定：員工在惠普公司工作期間，不管是上班時間還是業餘時間，所發明的與公司業務相關的任何技術、產品，其智慧財產權都屬於公司。不簽署這樣的協定，就不要來惠普了。同時，惠普多年來一直嚴格執行“科研記錄本”制度。技術人員所有的發明創造，包括思路等原始素材也必須寫在專門的科研記錄上。

科研記錄本的管理有點類似於發票管理，在科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。其次，對科研部門的員工進行培訓，告訴他們如何使用科研記錄本，如何管理科研記錄本，何時領取、何時交回科研記錄本，什麼樣的資料、資料、草圖等內容必須寫到科研記錄本上，如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上，會有什麼樣的後果，使所有科研部門的技術人員知道這項規章制度的嚴肅性和重要性。在惠普，這項工作就是透過內部審計來完成，透過每年一次的內部審計對科研人員的發明創