發現我的個性可能不大適合當兵，因為我比較喜歡出風頭，喜歡有自己的獨立見解，但軍人是以服從命令為天職的。所以在當了五年汽車兵之後，我離開了部隊。”“再就是部隊的集體生活對團隊意識的培養。軍人是以服從命令為天職的，自覺不自覺地就加強了團隊意識。所以有人認為萬科的組織紀律嚴明，我想這和自己的經歷分不開。”他承認部隊生活的磨礪對他日後的成功是有巨大價值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都凍僵了，還要繼續修車。後來到了深圳，再苦的環境也就不覺得了。”但是他同時又認為，“我的性格和軍隊要求的紀律格格不入。”

正是由於這兩種不同觀念的碰撞，他要把萬科塑造成一個斯巴達加雅典的企業。王石說：“如果說90年代萬科以索尼、新宏基為學習的榜樣，那麼新的世紀，從2003年開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是西點模式。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達（嚴格治理軍隊）＋雅典（藝術、靈活），嚴格紀律下的藝術。萬科一直強調企業文化、人文情懷，但缺少像斯巴達那樣的東西。”萬科的確充滿溫情，王石在萬科網站上鼓勵部下對他公開批評，對公司、對他本人的牢騷、意見都可以在網上發表，他常常親自作答，甚至還登在《萬科週刊》上。為了保護員工的隱私權，萬科把職工宿舍都分散在城市的各個地方，而且萬科對員工的培訓力度在業界也是無出其右的。但是，即便這樣，員工流失還是非常多。1999年，王石在中國人民大學發表了一次演說，他承認萬科公司每年的人才流動率為12％，曾一度高達16％，王石希望能控制在8％，但最好的指標是不超過5％。

但是即便在請了諮詢公司調整薪酬之後，這個數字也沒有顯著地降下來，仍沒達到王石的最好預期。薪酬很重要，不能忽視。但是另一方面，對員工的訓練，而不是培訓同樣重要。萬科是一個培訓很多、訓練很少的企業。對員工的技術層面下的工夫很多，對員工精神層面、形而上的東西上花得精力太少。萬科的理念是健康豐盛人生，這個理念太過於物質主義、享樂主義、個人主義，這也許是解決了薪酬問題之後萬科要解決的問題。也許這也是王石感慨要多一點斯巴達精神的原因。

一篇名為《超越中國式管理：萬科與世界級企業的真正差距》的文章對萬科分析得非常透徹，作者張羿說：“萬科必須超越以人本主義為核心的西方現代文化。文藝復興以後的人本主義，在打破中世紀宗教枷鎖的同時，又使西方掉入世俗主義的陷阱。人本主義在高揚人的主體性的同時，又失去了人與上帝之間的切身的關係。人本主義雖然表面上使人獲得了自由，實際上使人陷入了更深的墮落。因此，人本主義不是人的真正解放。現代社會過度自由、過度追求個性的現象正是人本主義所導致的惡果。從王石有關宗教信仰方面的表述可以看出，萬科對‘新教倫理’的認識還存在著根本欠缺。新教倫理的精髓不是倫理，而是倫理背後的信仰。王石對宗教雖存有敬畏之心，但可能尚不清楚宗教與信仰的區別，更缺乏真正的信仰支撐。中國企業談文化目前僅止於這一層次，連萬科也不例外。從這一角度而言，萬科與IBM、惠普的距離看起來很近，實際上卻相當遙遠。”

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第一節　惠普是藍血企業（1）

可以說，惠普文化吸收了軍事管理中的優點，同時又有意識地避免了軍事管理中的不足之處。如果我們單純地認為民主、人性善就是惠普之道的話，那就錯了，惠普文化也有嚴厲的一面。

60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存併成為第一階梯的跨國企業，惠普文化功不可沒。從1959年初定雛形到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，成為惠普持續發展的源泉。

惠普文化因此成為許多企業管理者學習借鑑的榜樣，不過在許多有關惠普的研究中幾乎沒有提及惠普與軍隊、軍人的關係，而我們在考察惠普時卻發現，惠普的兩位創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德（David　Packard）與軍隊都有過親密接觸，而且軍隊文化對他們完善和鞏固惠普文化起了很大的作用。換言之，惠普在軍事化管理與民主管理之間找到了最好的平衡點，是企業管理中斯巴達與雅典的集大成者。

1941年12月，珍珠港事件爆發，休利特應徵入伍，負責調查太平洋軍隊訊號裝置的工作情況。後來，他又進入美國陸軍特別參謀部，在軍界有了廣泛的接觸和影響，這與戰後惠普公司在軍用品生產方面的驕人業績不無關係。戰爭期間